1. 人力资源的概念:在一定范围内,能够推动国民经济和社会发展的,具有智力劳动和体力
劳动能力的人们的总合，它包括数量和质量两个方面。
2. 人力资源数量：一国或地区拥有劳动能力、从事社会劳动的人口的数量。 劳动年龄内（男性16-60岁，女性16-55）。 3. 人力资源特征:
时代性、能动性、时效性、再生性和持续性、消耗性、社会性、稀缺性、人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性则较弱，甚至不能替代、人力资本投资的高增值性
4. 人力资源管理概念: 通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中并融为一体，
保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。
5. 人力资源管理任务:获取，整合，激励，，开发； 即“吸纳人、使用人、激励人、
留住人、培育人”
6. 人事管理与人力资源管理的区别 项目 比较 管理视角 管理活动 管理内容 管理地位 管理性质 人事管理 视人为成本 多为被动反应 简单 处执行层 非生产与效益部门 人力资源管理 视人为资源 多为主动开发 丰富 处决策层 生产与效益部门
7. 人力资源管理战略与企业竞争战略和企业文化的关系
人力资源战略 企业竞争战略 企业文化 吸引战略 价廉竞争 官僚式文化 投资战略 创新性产品 发展式文化 参与战略 高品质产品 家庭式文化
8. 工作分析的定义
工作分析又称职务分析（job analysis），是指对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条
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件所进行的系统分析和研究，并制定出工作说明书和岗位规范等人事文件的过程。 9. 工作分析的两个结果（形式）：工作说明和岗位规范
岗位规范的含义： 又称为任职资格，它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。
作用：对招聘、培训、对考核、对工作评价，以及薪酬体系的建立，对员工职业发展 10. 观察法的优缺点，问卷法概念，访谈法概念
问卷法：通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相
关信息的方法。
访谈法：又称面谈法，是指工作分析员就某项工作，面对面的询问任职者及其主管以及
专家等对工作的意见或看法。
观察法：工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录
有关工作的内容、工作间的相互联系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
适用于：周期性、重复性较强的工作。
分为：直接观察法、自我观察法（工作日志）和工作参与法三种。 观察法的优点：
1.工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。适用于主要用体力活动完成的工作，如流水线工人、专业技术人员等。 2.成本低、经济实用，且易操作。 观察法的缺点：
1.不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教师、护士、管理人员等
2.对有些员工而言难以接受，他们觉得受到监视和威胁，从而产生反感，也可能造成操作动作变形。
3.不能得到有关任职者资格要求的信息。
11. 员工招聘程序（自己设计方案时，应完成哪些过程，记要点）
1) 人力资源计划，职务说明书
2) 招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格） 3) 招募（了解市场、发布信息、接受申请） 4) 选拔（初步筛选、考试、面试、其他测试） 5) 录用（做出决策、发出通知） 6) 评价（程序、技能、效率） 12. 能力测验
包括智力测验和技能测验 13. 人格测验的内容
从管理的角度看，人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。
人格测验用以辩明一个人的人格特质，以便根据其气质、性格、态度等合理安排工作，充
分发挥其主观能动性。
人格测验有两大类：一类是自陈法测验，另一类是投射法测验。 14. 兴趣测验
兴趣测验即对某人的兴趣和爱好的测试。
人员选拔中应用兴趣测验的基本依据是，如果一个人表现出与某一职业中那些工作出色的人相同的兴趣，那么，此人在这个职业中很有可能得到满足，进而努力工作。
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15. 晕轮效应和恒长错误
晕轮效应是一种社会心理现象，是指整个社会认识过程中，将对认识对象的某种印象不加分析的扩展到该对象的其他方面去的现象。
恒长错误是指招聘人员以不同的标准考查不同的求职者，所得考查结果不同。 16. 培训需求分析，组织分析
培训需求分析：组织分析、任务分析、人员分析
组织分析是在企业的经营战略的指导下，决定相应的培训。为培训提供可利用的资源及管理者和员工对培训活动的支持。 17. 绩效评估的内容
绩效评估是企业人事决策的依据。 绩效考评：业绩评定、素质评定
业绩评定：工作态度、工作完成状况（工作的最终结果、工作的执行过程） 素质评定：个性、知识与技能、适应性 18. 绩效考评的主体
直接上司、同级同事、下属、员工自评、客户评价、360度绩效考评 19. 绩效工资与奖金的区别
1.绩效工资加薪的百分比往往无法事先约定，奖金的计算、收益分享的比例往往事先约 定好；
2.绩效加薪一旦确定，就会成为薪酬的固定部分，但奖金不会成为固定薪酬。 20. 计算，总体需求
该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种:
①计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。 NHR＝（80＋110＋150）÷3＝114（人） ②计算加权平均值，得到人力需求量。
一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。 NHR＝80×0.2＋110×0.5＋150×0.3＝116(人) ③用中位数计算人力资源需求量。
将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列： 最低需求： 60 70 80 100 110 最可能需求 ： 80 100 120 140 150
最高需求： 120 130 150 160 180 250 最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是80、120、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。
NHR=80×0.2+120×0.5+155×0.3=123(人)
由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114—123人。 21. 计算，人力资源成本
该方法是从成本的角度进行预测，其公式： 式中：TB为期末人工成本预测总额； （S+BN+W+O）是目前人平人工成本；
S:目前每人的平均工资；BN：目前每人的平均奖金；W：目前每人的平均福利；O：其他
TBNHR(SBNWO)(1a%*T) 3
支出
a%是每年增加人工成本的平均百分数； T是指年限；
例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是2000元/月；平均福利是250元/月；平均其他支出是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司两年后的人力资源数量。 根据公式：TB=3000000；BN=2000；S=1000；W=250；O=80；a%=5%；T=2 经计算得：819人
根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。 – NHR=P+C–T
– 式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源； – P是现有的人力资源；
– C是未来一段时间内需要增减的人力资源； – T是提高或改进后节省的人力资源。
例：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？ 解：已知P=200；C=100；T=25； 根据公式：
NHR=200+100-25=275（人） 该公司三年后需要人力资源275人。 22. 计算，一元方程，R检验
R检验是通过相关系数检验一组自变量与因变量之间的线性相关程度的方法,R称为相关系数, R2称为判定系数
相关系数是用以反映变量之间相关关系密切程度的统计指标系数
判定系数的意思是一个变量的变化有百分之多少可以由另一个变量来解释
相关系数的值介于–1与+1之间，即–1≤r≤+1。其性质如下： 当r>0时，表示两变量正相关，r<0时，两变量为负相关。 当|r|=1时，表示两变量为完全线性相关，即为函数关系。 当r=0时，表示两变量间无线性相关关系。
当0<|r|<1时，表示两变量存在一定程度的线性相关。且|r|越接近1，两变量间线性关系越密切；|r|越接近于0，表示两变量的线性相关越弱。 一般可按三级划分：|r|<0.4为低度线性相关；0.4≤|r|<0.7为显著性相关；0.7≤|r|<1为高度线性相关。 23. 马科夫分析矩阵表 马尔科夫分析矩阵图 终止时间 A A 起 始 时 B 0.70 0.15 B 0.10 0.60 流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 D 0 0.10 流出 0.15 0.10 4
间 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 现任者应用矩阵 原有员工人数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终止期员工人数 55 51 49 48 29
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