［教学目的］
让学生了解供应链需求管理、供给管理和需求满足的定义、目的及作用；深刻理解牛鞭效益对企业造成的危害，剖析其产生的主要原因，以及供应链协同的内涵;掌握牛鞭效益的解决方法。
[教学重点]
需求预测的类型和方法，解决牛鞭效益的对策
[教学难点］
牛鞭效益的解决方法 [教学方法］
教师讲解、案例分析教学、模拟教学法、多媒体辅助教学 [课时安排]
理论2课时+实训2课时 ［教学内容]
从某种角度看，整个供应链在“短期生产”阶段的运行管理可以凝练为对供给和需求的管理.因为在供应链的各流程上，每一个成员企业都是一个体现供需关系的节点。对于每一个特定的节点,所有上游业务的供给者都是该节点成员的供应商，而所有下游的需求者都是其客户.每一个成员企业都有其上下游供应链，下游需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。供方把自己的资源有效地整合在一起满足需求；反过来,供给也影响和制约于需求。做好需求与供给的管理，是供应链“短期生产\"阶段高效运作的基础。同时，两者在供应链上既是一对矛盾，又是统一体，研究需求管理旨在为供给管理提供服务，而供给管理则是以需求管理的最终结果为支持。作为供应链上的核心企业，必须及时把握需求及其变化，以更好地整合供应链资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡.同时，在需求发生变化时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡,以保证供应链的稳定性。
第一节 供应链供给与需求管理
在当今“需求创造供给”的市场环境中，市场已经由制造商“推动”型变
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为需求“拉动”型，“大规模定制”的经营方式更加符合市场和客户的需求。需求管理就是以供应链末端客户和生产需求为核心，有计划地利用各种资源，协调和控制需求，实现供应链上供需平衡的业务活动.它包括通过了解需求的特性与需求管理的组成，运用恰当的方法做好需求预测和需求计划。
成功供应链的实施，需要准确把握顾客的需求,否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求.企业依靠需求管理,以生产能力和需求相匹配为目标。通过改进生产计划、压缩需求、延期交货、增加生产能力等来进行需求管理。
一、供应链需求管理 （一）需求管理的定义
以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来评估和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现按用户效用最大化的一种活动。
注意：
1）需求管理中的需求不同于经济学中的需求2)用户效用的最大化是指企业以最有效的方式、以最低的成本和价格向用户提供最能满足其个性化需求的产品；管理需求的本质是在整个供应链中促进企业能力的提高;最理想的需求管理要求企业根据用户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划。
供应链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户构成的功能网链．对每个环节的供需界面进行协调、优化管理。可以使顾客需求信息沿着与供应链物流相反方向准确迅速地反馈到供应链中各成员企业．各成员企业据此对产品的增加、减少、改进．质量提高．原料的选择等做出正确的决策，保证供需的有效平衡.然而．要合理实施供应链管理．需要对各种需求不确定性进行识别．准确把握客户需求特性，合理运用各种预测技术，积极响应市场变化．做到供应链反应能力和供应链总体成本之间的合理平衡。
（二）需求管理的必要性 1、提高整个供应链的效益
传统的供应链：生产过程优先于销售,易造成产品的库存积压； 需求管理：公司现了解顾客的需求，然后再生产 2、满足多样化和个性化需求
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3、实现物流与客户服务的互动（尽可能多的搜集到客户信息和客户需求） （三)供应链需求的来源 1、需求
指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求，亦即企业所承接市场之订单需求,因为它的需求量是由市场所决定，企业本身只可根据以往之经验法则予以预测，而无法加以控制或决定，故称之为需求。
2、分派需求
在发货点分派某种货物或某项服务的需求和提前期.如：某仓库要提前一周为某地市场发送某商品，其需求是按标准的7天提前期发送规定的货物.
3、非需求
指由于对既定产品或服务的需求所引致的对与其直接相关的某种产品和服务的需求。如：汽车底盘装配线一次批量生产所需的汽车底盘需要提前2天把所有的零部件配齐，则对提前期为2天的所有零部件的需求就是非需求。
（四）需求的特性
1、不确定性（预测不准确）
2、多样性(使产品呈现多样化、造成零部件的多种多样) 3、多变性（引起产品生命周期缩短） （五）需求管理程序（需求管理的组成）
1、收集和分析有关消费者及其产生问题以及他们未满足的需求的信息 2、识别需求链需要的伙伴
3、将需要的职能交给能够最有效、高效率执行的渠道成员
4、与供应链其他成员共享关于客户和消费者、可获得的技术、物流挑战与机遇的信息
5、开发能够解决客户问题的产品和服务
6、开发和实施最好的物流、运输、分销方法,并以适宜的方式为消费者运送产品和提供服务
二、需求预测
需求预测是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策提供了依据。既然企业生产的目的是向社会提供产品或服
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务，其生产决策无疑会很大程度地受到需求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。
对企业产品或服务的实际需求是市场上众多因素作用的结果.其中,有些因素是企业可以影响甚至决定的，而另外一些因素则是企业无法控制的。在众多的因素中，一般来讲，某产品或服务的需求取决于该产品或服务的市场容量以及该企业所拥有的市场份额。
（一)需求预测类型
短期：3个月以内（弥补了随机波动并对短期变化进行调整） 中期：1~2年（适用于受季节硬性的情况） 长期：两年以上（探测总体走向)
他们分别支持企业在不同时期制定计划和做出决策。 （二）需求预测方法（六中定量的) （三）大规模定制化环境下的预测 1）依赖性需求预测
依赖需求预测,根据某些历史数据在其他层次上生成预测,或以规划因素为基础为低层次选项推导出预测。
2）关联预测
在捆绑销售策略中，一次出售的产品是由若干种关联产品组成的，其中有主导产品和附属产品之分。附属产品预测可以根据一定规则由主产品的预测自动生成。如：高科技行业的零部件预测,高科技和汽车行业的客户化选择预测、消费品和零售行业的多捆绑和打包促销预测、消费品行业中促销产品对非促销产品的打击性预测等。
4、需求计划
主要是对客户需求制定计划和实时监控。
1)计划企业所有的需求能力:包括可配置的产品、套件和多单混合任务,来改善客户服务；
2)统计建模和数学规划：用来改善预测精确性和计算计划周期时间； 3）分析、监控需求报告：实时支持供应链目标
4）管理需求的可变性和不稳定性：提高客户服务响应能力
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5、协同预测（建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念） 在一个企业中，财务、市场和销售环节常常都有自己独自的预测工具、方法和进度。财务部门更侧重于内部成本的控制；市场部门常常基于统计学的方法；销售部门则是根据过去的订单采用乐观估测法。当供应链上不同的预测值出现冲突时，生产部门总是试图去协调这些预测的期望值。而事实上，任何业务部门孤立的需求预测仅仅是一种推测，其不准确性会造成资源浪费。要实现高效的投入与产出，必须精确地预知库存持有量和订单项目内容的水平，在供给约束内去考虑快速响应需求的波动。协同预测可以用来解决这些不同预测的协调问题。协同预测采用一种统一协调的方来进行调整，力求在统一的模式下完成预测。
第二节 供应链的供给管理
成功供应链管理的实施,需要在准确把握客户需求的前提下,做好企业的供给能力分析,
合理高效组织生产和原材料供给,否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。研究供应链中的供给管理及其方法和技术,能够使供应链中需求和供给更趋于平衡。 一、供给管理
1、供给管理的目的
根据供应链上的需求来确定供给什么;何时供给；如何有效地分配供给量；将现有的供给资源与需求管理过程中确定的，并划分优先次序的需求进行匹配，确定生产多少产品；以及何时在何处生产等.
2、供给管理的重要性
协同：增强了供给对需求的匹配和满足能力,使需求履行的各项活动及时和有效；
优化：改进了企业和供应链的业务流程，可以减低成本，防止浪费并使供应链更灵活、敏捷；
速度:提高了响应需求变化的能力，能够更迅速和更准确地获取市场先机和赢利。
二、供应链的供应计划 1、供应计划的含义
供应计划用于决定何时、何地为何种需求提供供给，以实现供需的平衡，满足客户的订单需求。
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2、供给计划的制定过程 教参 P170 图 5-8 三、供给调度
解决瓶颈问题 教参 P171 图5—9
第三节 供应链的需求满足
一、 需求满足的重要性和目的 1、需求满足的重要性
确保客户的满意度已经成为当前企业成功与否的关键 2、需求满足的目的
提供了准确的可供性和实时承诺 实现供给与需求的匹配 二、需求满足的功能
实现企业对满足过程的有效控制。
对客户做出正确承诺，并能够履行过程进行跟踪和监测，对例外事件进行预警和处理，完成对需求的履行和履约过程的计划和执行，使企业能够实现客户的需求目标与其赢利目标之间的平衡。
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需求满足 供需平衡 供给计划执行 其他系统 需求协同 生产计划 供给调度 需求计划 供给计划 供给调度 预警 供应链战略计划
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第四节 供应链上的牛鞭效应
在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭,因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部,而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动,传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大,距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
一、牛鞭效应产生的主要原因
在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大.但在考察分销中心的订货情况时,却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上,作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样,虽然客户需求 波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100 件，为应付即将到来重大节日的销售不断货,他会在此基础上增加X 件，订货量为(1+X％)100 件;他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y 件，因此，向生产商订货的数量就变成了（1+X％+Y%)100 件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应\"。
产生牛鞭效应的原因主要来自8 个方面:
1.需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量,产生了需求的虚增；
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2。价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况,往往会采取加大库存量的做法,使订货量远远大于实际的需求量；
3.订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量;
4。环境变异。这是由于和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存,且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求；
5.短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况,这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后,大的订货量又突然消失,造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；
6.库存失衡.传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进
行结算，但商品却由分销商掌握和调度.这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应;
7。缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；
8.提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期,因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应.
二、牛鞭效应的消除
由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果,因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞,资源浪费、市场混乱和风险增大.为此，必须运用先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。
有效消除牛鞭效应的方法主要有以下8 种：_
1。提高预测的精确度.这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素,有些数据是掌握在零售商和分销商手中,必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测,
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来提高预测的准确性；
2.实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI 来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；
3.业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动,又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；
4.订货分级管理.根据“二—八定律”划分分销商,对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；
5.合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货.这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险,降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；
6.缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26 周进货，需求预测误差为40％；提前16 周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；
7.采用业务外包.外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货,无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险;
8。建立伙伴关系.通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应.供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据,共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。
三、信息技术是否能够消除牛鞭效应？
总体来说，信息技术是可用消除牛鞭效应的，如在企业内部采用ERP 和APS 系统，在企业间采用供应链管理SCM 系统，运用Internet/EDI 技术，开展电子商务,对各信息系统进行集成,实现企业间的业务数据集成和信息共享,应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，都能有效地消除牛鞭效应。例如：
①采用SCM 系统中的联合预测、协同计划、预测与补货CPFR、供应商管理库
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存库存VMI 和JIT II 等技术,就能实时地获得下游的真实需求信息，及时准确地进行订货，消除预测不准和批量订货等造成的牛鞭效应；
②采用Internet/EDI、电子商务和企业应用集成EAI 等技术，能实现业务信息的及时传递与共享、上下游间业务过程的整合与紧密衔接，能有效消除由价格补货、环境变异和短缺博弈等造成的牛鞭效应;
③运用供应链协同、分销商一体化DI 和VIM 等技术，能够减少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨,使它们无需再各自持有高额库存;④运用APS 管理系统、第三方物流3PL 和第四方物流4PL 技术，通过计划的优化与准确性或业务外包来缩短采购的提前期,消除牛鞭效应；等等。
由此可见，信息技术对消除牛鞭效应起到了不可替代的作用。然而，任何先进的系统都是按照人的指令去运行的，任何先进的技术也是为人服务的,如果没有正确的方针策略，只有先进的技术和系统，也无法真正消除牛鞭效应。因此，消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的伙伴关系,只有在供需双方相互信任，利益共享和风险共担的基础上,才能公开各自的业务数据,共享信息和业务过程，也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，才能有效地解决各种因素的影响,真正地消除牛鞭效应.
这里，我们再给出一个利用信息管理技术来消除牛鞭效应的实例。雀巢公司与家乐福公司在确立了亲密伙伴关系的基础上,采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存（供应商管理库存VMI，VenderManagement Inventory）。雀巢为此专门引进了一套VMI 信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况,通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI 交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为：每天9：30 以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9:30-10：30，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM 系统中,并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的APS/ERP 系统中，依实际库存量计算出可行的订货量,产生建议订单;在10:30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福;然后在10：30-11：00，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；最后在11：00—11：30：，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的__时间交货.这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。
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第五节 供应链协同
SCC起源于20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G,宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P＆G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布\"发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。
一、供应链协同内涵 1、供应链协同有三层含义：
组织层面的协同,由“合作-博弈\"转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作—整合”；业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组;信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成,实现运营数据，市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快,更好地协同响应终端客户需求。
只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。
2、供应链协同的运行方式
供应链管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链，供应链协同则加强了企业间的合作关系,建立了企业间一种双赢的业务联盟,以共同追求利润的最大化。
3、协同供应链的重要性
首先，供应链协同发现顾客价值。供应链协同要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作有利于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是供应链下一步运作的方向，这就确保了正确的供应链协作目标。其次，供应链协同创造顾客价值。单个企业资源和能力有限，只有供应链协同才能实现优势互补，通过各节点企业的物流、资金流、信息流的计划、协调和控制,增加顾客感知利得，降低顾客感知利失，创造最大顾客价值；再次,供应链协同交付顾客价值。这需要供应链成员在交付价值中，与顾客进行良好的沟通，以帮助他们无损地感知供应链协同所创造的顾客价值,这是单个企业无法实现的，需要供应链协同实现；最
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后,供应链协同延续顾客价值。顾客对价值的感知是一个连续的过程,在产品和服务被购买后通常有一段“蜜月期”，这段时间内顾客对产品和服务的评价都比较高，但随着某些损耗，如产品故障的发生会使顾客所感知的价值衰减，并进而破坏供应链的顾客价值优势，而事件原因的发现乃至问题的解决也离不开供应链成员之间的密切配合.
4.供应链协同应用分析
供应链协同管理是供应链管理崭新的和最为现实的模式，已经受到企业界和理论界的广泛重视.供应链协同管理应用主要涉及到以下7个方面：
1）战略协同
供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范.(1）竞争战略与供应链运作战略协同。(2）节点企业内部的战略协同。（3)节点企业之间的战略协同.
2）信息协同
信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态,否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断.供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链，保证客户需求信息在传递过程中不失真，而且能够有效解决供应链中的“牛鞭效应\"、委托、代理和欺骗等问题,提高供应链整体绩效。
3）信任协同
供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强信任协同。合作企业间只有建立了信任机制,整条供应链的运作效率才能得到保证和提高,企业才能赢得长久的竞争优势。加强相互之间信任的培养，将促进企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感。
4)业务协同
所谓业务协同。就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合，使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密。流程更加通畅。资源利用更加有效,以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战。面对机会与挑战，企业期望真正做到“随需应变”。
5）分配协同
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供应链协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础,因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个非常关键的问题.供应链通过节点企业间的合作,在优化整体利益的基础上，可为企业带来高收益；因此，供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担，保证供应链的顺利高效进行。实现供应链各节点企业的分配协同。
6）标准协同
标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。为了做好供应链协同管理。实现节点企业间标准的统一十分必要，主要包括:技术标准协同,绩效标准协同。
7）文化协同
在供应链管理中，各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化．它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化协同是供应链协同管理的一个重点。也是一个难点，要有效进行文化上的整合对供应链各企业来说都是极大的挑战。一方面，各节点企业应注重自身企业文化的建设，尽可能保持组织原有良好文化基本不变；另一方面，又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓。
二、供应链协同的因素模型
供应链协同是企业发展的核心竞争力，做大做强的需要，也是顺应时代潮流的需要;影响供应链协同的运行的因素很多，将影响供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素.
1、联盟伙伴关系因素
供应链协同运行是加强供应链中节点企业的协作程度为出发点的。协同需要360度毫无间隙与合作伙伴建立连接，建立亲密的伙伴关系，相互之间充分的信任，共享信息,市场透明化,进而明确每个联盟伙伴在整条供应链中的角色,同时整条供应链要实行一体化的客户服务方式。
在买方市场上，顾客是主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力。整条供应链面对的是同一个顾客群，要形成一体化的客户服务方式，用户关系管理系统对整条供应链进行分析。
2、协同策略因素
供应链协同运行要求链中的企业有一个共同的目标,大家求同存异的去努力实现这一目标。整条供应链定位的市场环境，协同的模式,管理的技能，组织结构以及决策制定方面都制约着供应链协同运行的效率.
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为了快速响应市场机遇，供应链中的节点企业通过通信网络技术和合作契约联系在一起，形成“有时限的、无围墙的、超越空间约束的”组织结构.这种结构是虚拟的、动态的，需要整条供应链从新规划.同时在市场环境下不相适应的时候，又能迅速解散,最大限度的避免风险,从而达到合作多方的共赢。
3、技术实施因素
先进技术的实施为建立联盟伙伴关系和制定协同商业策略提供了基础和技术保证。网络及电子商务的飞速发展为先进技术的实施提供了环境,相应的软件系统的不断开发，信息传输技术和数据转换技术的发展，以及一系列智能方法的应用为更快的响应需求和链中企业的交流创造了条件.
信息传输技术更多的在虚拟网络环境下运行。信息从应用程序中萃取出来， 转换成为共同的或中性的数据形式，然后传递到参与者组织。信息传输技术和数据转换技术为信息共享创造了条件，使业务流程更加顺畅，便于链中企业进行更好的协作与交流。 现在主要的EAI（公司应用程序集成）技术是指公用对象请求代理程序结构——CORBA、分布式计算环境/远程过程调用、远程方法调用和简单对象访问协议—SOAP智能方法在协同的供应链中应用更广，在快速反应、实时传输、信息处理与集成等方面使供应链中的节点企业取得协同效益。
三、供应链协同的范围 1、企业内部协同
是为了企业内的各个职能部门，各个业务流程能够服从于企业的总目标，实现不同部门,不同层次，不同周期的计划和运营体系的协同.如采购、库存、生产、销售及财务间的协同;战略，战术，执行层次的协同；长期、中期及短期规划间的协同等.顺畅的工作流，信息流，合理的组织结构设计，动态的流程优化思考是实现企业内部协同的有力保障。
2、供应链企业间协同
是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。企业间的协同较企业内部的协同复杂的多,因为:
企业内部有一个共同的明确的总目标。而企业间因为法人主体的不同，从而很难形成统一的明确的共同的目标； 企业中存在最高的决策个体，但是在供应链中的企业之间的决策影响是相互的，虽然有强势和弱势，但是不存在绝对的最高决策个体；企业内部的信息交流对安全性和保密性的要
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求没有企业间的信息交流要求高；企业内部协同的组织实现是跨职能部的，而企业间协同的组织实现则是跨组织的;企业内部因为法人主体的一致，从而对资源的调配，应对紧急事件的统一支援和指挥较企业间协同容易实现. 因此,构建企业间的协同，需要： 必须在供应链层次共同构建一个共赢的供应链目标；建立企业间亲密的伙伴关系，达成相当高的信任度； 实现资源的有效整合与利用，相互开放业务信息,增强运营体系得透明度; 从供应链的层次，围绕满足终端客户需求为核心实现企业间流程重组; 集成企业间的供应链管理信息系统，实现实时信息交互和共享，最终实现同步制定供应链计划和同步跟踪全供应链的计划执行状态和同步预警，应急反应和资源调度。
最终实现企业间的协同体现为:预测协同；库存和销售信息协同；采购计划协同；订单的执行协同；生产制造协同；运输交货协同；产品设计协同.
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