【完整版】2019-2025年中国建筑门窗五金行业市场发展战略研究报告

市场发展战略研究报告

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2019-2025年中国建筑门窗五金行业市场发展战略研究报告

报告目录

第一章 企业市场发展战略研究概述............................................................................................................6

第一节 研究报告简介............................................................................................................................6第二节 研究原则与方法........................................................................................................................6

一、研究原则..................................................................................................................................6二、研究方法..................................................................................................................................7第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系................................................................9

一、企业市场发展战略的作用......................................................................................................9二、市场发展战略的特征............................................................................................................10三、市场发展战略与企业战略的关系........................................................................................11第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义..............................................................................12

一、重要性....................................................................................................................................12二、研究意义................................................................................................................................12

第二章 市场调研：2018-2019年中国建筑门窗五金行业市场深度调研................................................13

第一节 门窗五金概述..........................................................................................................................13第二节 我国门窗五金行业发展概况..................................................................................................14

一、行业主管部门和监管....................................................................................................14二、行业经营模式........................................................................................................................14三、行业特征................................................................................................................................15四、行业技术水平及技术特点....................................................................................................15五、门窗幕墙五金的技术特点....................................................................................................16六、行业利润水平........................................................................................................................17七、上下游关联行业状况............................................................................................................18第三节 2018-2019年中国门窗五金行业发展情况分析....................................................................18

一、门窗五金行业发展情况........................................................................................................18三、中高端建筑五金市场份额逐年提高....................................................................................20二、门窗五金企业“价格战”....................................................................................................20三、门窗五金行业创新势在必行................................................................................................21第四节 2018-2019年我国门窗五金行业竞争格局分析....................................................................24

一、品牌影响力............................................................................................................................24二、国内外门窗企业竞争加剧....................................................................................................24三、铝合金门窗市场分布区域性明显........................................................................................25四、五金制造企业区域分布........................................................................................................25五、国内市场遭遇国外品牌强势冲击........................................................................................26六、总结和启示............................................................................................................................26第五节 2019-2025年我国门窗五金下游市场发展情况分析及预测................................................27

一、2019年建筑行业展望...........................................................................................................27二、2018年全国房地产开发投资和销售情况...........................................................................28三、2019年房地产市场展望.......................................................................................................34第六节 2019-2025年我国门窗五金行业发展前景及趋势预测........................................................37

一、我国门窗五金行业发展前景................................................................................................37二、我国门窗五金行业面临的挑战............................................................................................38

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三、2019-2025年门窗五金行业发展趋势..................................................................................38四、2019-2025年门窗五金市场规模预测..................................................................................39五、2019-2025年门窗五金行业应用趋势预测..........................................................................40六、2019-2025年门窗五金细分市场发展趋势预测..................................................................40七、新型环保门窗市场潜力巨大................................................................................................41八、我国门窗幕墙向着中高端方发展........................................................................................41

第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择..........................................................................................44

第一节 市场发展战略的基本类型与选择..........................................................................................44

一、按其性质划分........................................................................................................................44二、按其内容分为........................................................................................................................48三、按产品在市场上的寿命周期划分........................................................................................48第二节 企业市场发展战略选择..........................................................................................................48

一、市场主导者策略选择............................................................................................................49（一）不断开拓市场....................................................................................................................49（二）保持市场比率不断升高....................................................................................................49二、市场挑战者应对措施............................................................................................................49（一）主动出击............................................................................................................................49（二）侧路出击............................................................................................................................49（三）全方位出击........................................................................................................................49（四）“游击战”进攻..................................................................................................................50三、市场一般追求者策略............................................................................................................50（一）超级模仿............................................................................................................................50（二）局部超越............................................................................................................................50（三）灵活多样，大胆创新........................................................................................................50四、市场补缺者策略....................................................................................................................50（一）选择点的重心....................................................................................................................50（二）专业化市场经营................................................................................................................51第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析......................................................................51

一、SCP范式中的市场――战略――绩效逻辑........................................................................51二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择............................52三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位............................52四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价........................................................53第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴..........................................................................54

一、亚马逊：战略的“第一性原理”........................................................................................55二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”....................................................................57三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应........................................................58四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”................................................................................60五、从终局看布局，以未来定义现在........................................................................................61六、唤起水手们对辽阔大海的渴望............................................................................................63

第四章 2019-2025年中国建筑门窗五金企业市场发展战略探讨与建议................................................65

第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则..............................................................................65

一、要有潜在的巨大市场............................................................................................................65二、要有良好的风险收益结构....................................................................................................65三、要有实现战略的基础............................................................................................................65

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四、要有较强的不可替代性........................................................................................................65第二节 2019-2025年中国建筑门窗五金企业市场发展战略建议....................................................66

一、必须把做强做优放在更加突出的地位................................................................................66二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争............................................................................66三、以客户为导向，满足客户需求............................................................................................66四、创新经营模式........................................................................................................................67五、价值创新开拓战略蓝海........................................................................................................67六、紧跟市场发展........................................................................................................................68七、实施“走出去”战略............................................................................................................68八、坚持“五化”发展举措........................................................................................................68第三节 促进市场战略性成长的措施..................................................................................................69

一、加强市场调研，提高市场反应能力....................................................................................69二、加强市场巡访，规范巡访路线............................................................................................70三、协助市场开发，成为客户顾问............................................................................................70第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势..........................................................................................71

一、市场管理体系容易犯的毛病................................................................................................71二、市场管理体系的不断创新....................................................................................................72三、市场管理体系的创新要点....................................................................................................72四、结论........................................................................................................................................74第五节 深度营销中市场维护的成长性战略......................................................................................74

一、深度营销成功实施的关键....................................................................................................74二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长........................................................................75三、市场维护重心的转变............................................................................................................76第六节 建筑门窗五金企业必须从战略高度重视基础建设..............................................................77

一、客户基础................................................................................................................................77二、制度基础................................................................................................................................78三、人才基础................................................................................................................................78四、新技术运用............................................................................................................................78

第五章 2019-2025年中国建筑门窗五金中小企业市场发展战略探讨与建议........................................80

第一节 新形势下中小企业市场经营战略..........................................................................................80

一、集中优势，以专取胜............................................................................................................80二、拾遗补缺，以快取胜............................................................................................................80二、灵活高效，以特取胜............................................................................................................81四、加强协作，以联合取胜........................................................................................................81五、品牌共享,以合作取胜...........................................................................................................81第二节 论我国中小企业市场战略主要问题......................................................................................82

一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力................................................................82二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高............................................................82三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强....................................................................................83四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念....................................................................83第三节 中小企业集中型市场战略......................................................................................................84

一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析........................................................................84二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题........................................................................86

第六章 盛世华研总结..................................................................................................................................

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第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略......................................................................................

一、企业失败的原因....................................................................................................................二、提高胜率的策略....................................................................................................................90第二节 盛世华研独创五大决策研究体系..........................................................................................91

一、基于“产业”的研究与决策体系........................................................................................91二、基于“周期”的研究与决策体系........................................................................................91三、基于“人性”的研究与决策体系........................................................................................91四、基于“变化”的研究与决策体系........................................................................................92五、基于“趋势”的研究与决策体系........................................................................................92六、小结........................................................................................................................................92第三节 致读者：商业自是有胜算......................................................................................................93

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第一章 企业市场发展战略研究概述

市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题所作的全局性策划。

第一节 研究报告简介

企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。

本建筑门窗五金行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国建筑门窗五金业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对建筑门窗五金行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为建筑门窗五金行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场发展战略提供可参考的路径与方向。

相信通过本报告对建筑门窗五金行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。

与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方等丰富内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。

第二节 研究原则与方法

一、研究原则

1、真实原则

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只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。

2、全面原则

行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。

3、客观原则

能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。

4、逻辑原则

条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。

5、思辨原则

行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。

二、研究方法

本建筑门窗五金行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对建筑门窗五金行业进行深入研究。

本报告主要研究方法有：

1、历史资料研究法

历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描

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述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。

2、调查研究法

调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。

3、归纳与演绎法

归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先推论后观察，归纳法则是从观察开始。

在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。

4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。

5、倒推法和穷举法结合。首先假设有N种可能的结果，假设A结果发生，倒退A结果发生会有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。

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第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系

一、企业市场发展战略的作用

市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表现在：

(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发展打下基础。

(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。

(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。

(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。

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二、市场发展战略的特征

市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略具有以下主要特征：

(一)长远性

长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间内就可以实现，而需要较长时间的努力。

(二)全局性

全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全面地把握整体的企业营销活动。

(三)指导性

指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作用。它不是仅仅规划3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋势，也规定了企业具体营销活动的基调。

(四)抗争性

抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞争对手的战略作出及时反应。

(五)客观性

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客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。

(六)可调性

可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。

三、市场发展战略与企业战略的关系

1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求

企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。

2、市场发展战略是企业战略的核心和基础

企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。

3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现

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任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。

第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义

一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。

一、重要性

市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。

市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！

二、研究意义

除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重视。

通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。

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第二章 市场调研：2018-2019年中国建筑门窗五金行业市场深度调研

市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础

市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、环境分析等各方面。

第一节 门窗五金概述

门窗五金是门窗的金属构件总称。表面一般经镀覆或涂覆处理，具有坚固、耐用、灵活、经济、美观等特点。门窗五金件可按用途分为建筑门锁、执手、撑挡、合叶、铰链、闭门器、拉手、插销、窗钩、防盗链、感应启闭门装置等。

近几年来，我国门窗五金配件行业虽然发展迅速。我国门窗五金制造企业是从东南沿海地区开始发展起来的，主要集中在广东、浙江、山东等地。现阶段，广东、浙江、山东等地企业仍然保持着市场领先优势，具有较强的竞争力。受经济发展水平以及气候条件的影响，各区域对门窗需求存在较大差异。

目前国内经济发达地区以及黄河以南地区，气候偏热，大多数使用铝合金门窗。由于节能的要求，中高档楼盘都使用隔热断桥铝门窗，起到节能保温的作用。在东北、西北、华北严寒寒冷地区则主要使用塑料门窗。实木复合门窗、铝木复合门窗则主要集中在经济发达地区，如北京、上海等地的高档楼盘。使用的门窗型材不同，定位的档次不同，各个区域所需要的门窗五金配件的种类、档次也不同。

现代意义上的建筑门窗五金是指应用在铝合金、塑料等门窗型材专用安装结构（如欧标C槽、欧标U槽）上的各种不同功能结构的金属配件的统称。门窗五金与型材、玻璃、密封胶条等功能结构的结合决定了门窗的安全性能、抗风压性能、防雨水渗漏性能、防空气渗透性能、保温节能性能和隔噪音性能。

门窗五金表面经各种前处理、钝化处理、电镀处理及喷涂处理，具有坚固、耐用、灵活、经济、美观等特点。目前，我国正在成为世界上最大的门窗五金生产和使用市场，全球门窗五金市场的需求巨大。门窗五金件可按用途分为建筑门锁、执手、撑挡、合叶、铰链、闭门器、拉手、插销、窗钩、防盗链、感应启闭门装置等。

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第二节 我国门窗五金行业发展概况

一、行业主管部门和监管

建筑五金行业采取行政监管和行业自律的管理模式。国家发展和改革委员会负责宏观管理、综合研究拟定经济和社会发展，进行总量平衡，指导总体经济改革；中国建筑金属结构协会、中国建筑装饰协会、中国五金制品协会、中国钢结构协会负责本行业的自律监督和服务。

二、行业经营模式

建筑五金的生产企业众多，在产品种类、市场份额、市场定位及管理模式等方面都有所不同，所采取的经营模式也不尽相同。

（1）大多数建筑五金企业主要采取小规模生产，生产工艺要求不高，产品品种单一，以标准件为主。这些企业主要定位于低端市场，不注重品牌的建设，主要通过市场经销渠道进行零散的产品销售，无需直接面对客户，不强调售后服务。与此同时，也有部分小规模五金企业以大型建筑五金企业为平台，为大型建筑五金企业提供专业的协作加工或技术成熟的五金零配件。

（2）大型建筑五金企业采用现代化工艺进行大规模、柔性化生产，产品系列丰富，通过系统化的配置和个性化的设计来满足中高端市场需求。这些企业注重品牌及渠道的建设，与客户联系紧密，强调售后服务。其中，少量实力雄厚、战略清晰的五金企业通过自建营销渠道，依托强大的设计生产能力、快速的产品供应以及专业的技术服务，采用“制造+服务”的模式为客户提供一体化的建筑五金解决方案。

此外，由于建筑五金市场分散，渠道建设对于五金企业的发展至关重要。目前，国内五金企业普遍采用有直销、经销及网络销售等多种形式，其特点如下：

① 厂家直销模式主要通过自建销售渠道，直接将产品提供给客户，同时提供技术服务。这种模式更能够主动贴近市场需求，把握市场动态，提供更为专业的技术服务，有利于客户关系的维护。对于开发商或者施工单位而言，也比较倾向于直接向厂家采购，因为厂家直销的产品价格稳定、服务快捷，在各方面更有保障。直销模式的优势非常明显，但渠道建设成本较高，企业管理难度较大。目前，有实力的五金企业通常会采取直销的销售模式。

② 在经销方面，目前部分五金企业主要通过原始的五金一条街、街头巷尾零散的五金商店、专业化的五金建材市场、五金连锁经营超市、代理商等渠道进行产品销售。经销模式有助于企业在

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短时间内提高产品的铺货率及市场覆盖面，在快速抢占市场方面具有一定的优势，是目前众多中小五金企业普遍采取的方式。绝大多数五金经销商同时销售多种产品，缺乏相关专业知识，不了解产品的设计理念和使用条件，在经销过程中容易出现产品设计选用错误而带来的工程问题。

③ 随着电子商务的发展，网络交易的不断增加，部分五金企业开始通过网络进行产品营销。网络销售作为一种方便、快捷、覆盖面广的新兴销售模式突破了传统的时间和地域，有助于降低成本，提升了五金企业的利润空间，具有良好的发展前景。

三、行业特征

（1）受建筑业的影响，建筑五金市场呈现一定的周期性

建筑五金应用于建筑市场，与建筑业的发展密切相关。建筑业作为基础产业，受国家经济影响较大。如近年来我国城镇化建设的大力推进带动了建筑五金企业的快速发展，而自2010年以来的房地产又在一定程度上影响了建筑五金产品市场需求的增长速度。因此，建筑五金市场呈现出一定的周期性。

（2）受气候和经济条件的影响，部分产品需求体现出较强的区域性特征

由于我国地域广阔、气候差异大、区域经济发展不平衡，导致不同地区对建筑五金的类型及档次需求有所不同。对于门窗五金而言，黄河以南气候偏热地区及其他经济发达地区主要采用与铝门窗对应的五金系统，东北、西北、华北等严寒、寒冷地区主要采用与塑料门窗对应的五金系统，北京、上海、广州、深圳等经济发达地区会较多地使用中高端五金系统；对于点支承玻璃幕墙构配件而言，受建筑形式的影响，其市场主要集中在长三角、珠三角和环渤海以及成渝、武汉等中西部城市。

（3）季节性特征明显

建筑行业的经营活动存在一定的季节性，主要体现为：受春节和冬季气候等因素的影响，每年第一季度的开工量通常要小，因此第一季度市场需求会低于其他季度。建筑五金大部分会受建筑行业的影响，呈现出一定的季节性因素：一季度属于传统淡季，订单较少，下半年将迎来市场需求的高峰期。

四、行业技术水平及技术特点

我国建筑五金整体上是在引进、消化、吸收国外技术的基础上逐步发展起来的。随着二维、三维设计与开发软件功能的不断提升，不锈钢、锌合金、铝合金、粉末涂料、塑胶、橡胶等材料的应用，精密铸造、热处理、数控加工、粉末喷涂、自动化生产线等工艺条件的装配，为行业技术水平

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升级提供了可靠保障。其中，门窗幕墙五金产品种类繁多，设计生产工序复杂，工艺技术主要包括：锌合金压铸、铝合金压铸、冲压成型、精密铸造、不锈钢压制、不锈钢钢绞线捻制、不锈钢带分割以及各种表面处理等。

经过多年的发展，我国建筑五金技术水平与发达国家的差距越来越小，部分企业的产品已处于世界领先水平。但由于我国地区经济发展不平衡，企业管理水平差异较大，导致整体技术水平参差不齐。其中，低端建筑五金设计要求低，技术水平不高；中高端建筑五金更注重系统化、个性化设计，兼顾功能性和装饰性，在节能环保、安全便利等方面的表现更为优异。

五、门窗幕墙五金的技术特点

目前，门窗幕墙五金的技术特点主要体现在如下几方面： 1、门窗幕墙五金的结构设计多样化，可满足种功能性需求

随着建筑形式及功能要求的不断发展，市场对门窗幕墙五金的要求越来越高，门窗幕墙五金在门窗幕墙设计中的作用更加重要和突出。

（1）在门窗五金领域，多种开启形式的门窗五金系统应运而生，如带微通风功能的内平开下悬窗用五金系统、推拉平开窗用五金系统、提升推拉门用五金系统、推拉平移下悬五金系统、推拉折叠五金系统等。这些五金系统不仅能在同一个门窗上实现两种以上的开启方式，而且系统中的各组件还设计其它多种功能，如：提升（防下坠）功能、可调功能、互换功能等，使五金系统具有一定的容错能力，适用性更强，使用寿命更长，也使门窗的节能性、舒适性、安全性得到保证。

（2）在点支承玻璃幕墙构配件领域，随着幕墙技术水平的提升，各种大跨度、奇异性的建筑形式开始大量出现。结合幕墙的结构形式、跨度面积以及玻璃面板的形状及安装方式等因素进行量身定制的金属构配件可满足个性化的市场需求。目前，点支承玻璃幕墙构配件以非标准件为主，主要包括夹具、驳接头、驳接爪、转接件等点支承装置和拉索、拉杆、支撑杆等支承结构件。

（3）在门控五金领域，结合门扇整体功能性需求进行设计的门控五金向着系统化方向发展，产品构成从地弹簧、闭门器、拉手等扩展到推拉移门、电锁、逃生推扛锁等，使得门扇更具自动启闭、门禁、消防等智能化管理功能。

（4）在不锈钢护栏构配件领域，根据工程性质和装饰效果需求进行结构设计，实现护栏工程的整体解决方案，如DIY自由组合以及航空铆钉、防盗螺钉的装配使不锈钢护栏不仅具备丰富的装饰效果，而且具有防拆卸和防盗等功能。 2单个产品不断提升高端表面处理工艺得到应用

随着科学技术的发展，门窗幕墙五金在单个产品性能方面也在不断提升。如，目前高品质的门窗五金可满足平开窗扇最大自重130kg，上悬窗扇最大自重125kg，门扇最大自重180kg的承重需

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要；高品质地弹簧具有100Kg、130Kg、150Kg、200Kg、250Kg等多种承重级别，可满足多种门型需求，最高可实现100万次反复开启；不锈钢护栏构配件抗水平荷载性能可达到1.5kN/m以上，抗垂直荷载性能可达到1.5kN/m以上。

此外，在外观装饰方面，除了传统的镀锌、镀铬、喷粉等，一些高端的表面处理将用于五金产品中。如：金属喷涂高温固化工艺、UV处理等，使得五金件的耐腐蚀性更强，外观更为漂亮。 3、大跨度非传统的点支承玻璃幕墙发展迅速，对金属构配件技术要求提高 随着增多尤其是单层索网和根向结直径拉用量呈逐年上升趋势。 例如沈阳市府恒隆广场所不锈钢为φ60mm，目前国内工程规模应最此外建筑形式越来样化很功能性出现动态景观生等这些个色彩强产企业设计及力更除了材质也将断常316型号主在端304于中料防腐进一步学与均优秀双相4杆品张延伸 近弦梁膜穹顶家体育（鸟巢）屋海世博轴太谷都到同但因价格原以碳素推绿影响下撑渐5节环保成未门窗五行题

在国家“节能减排”的推动下，建筑五金材料不断升级换代，环保节能成为建筑五金发展的趋势。门窗幕墙五金的节能环保主要是通过门窗、幕墙体现出来。

门窗、幕墙作为主要的建筑外围护结构，是阻碍外界气候干扰的基本屏障。在多数建筑中，通过门窗、幕墙损失的采暖和制冷热能往往占到建筑能耗的50%左右。西方主要发达国家自20世纪70年代开展建筑节能工作，节能门窗的功能和技术性能变化如下：[9] 年代 功能要求 窗 户构造 传热系数K(W/m2·K) 特点 20世纪70以前 透光、挡风雨 单玻5.4-6.4 绝性差 耗 大 框双空气层6-12mm 3.0-4.4 明显增强 80节舒适 中璃 2.3-2.8 著提高 +镀膜好采90效低辐射1.8 进一步改善

我国建筑节能发展较晚，根据国家发展和改革委员会《节能中长期专项规划》：在“十一五”期间，新建建筑严格实施节能50%的设计标准，其中北京、天津等少数大城市率先实施节能65%的标准。门窗、幕墙作为建筑外围护结构，是建筑节能的薄弱环节。而门窗节能是关系型材（框扇）、玻璃、五金件、密封件五个环节的系统性工程。对于门窗幕墙五金而言，结合门窗整体进行系统化设计的中高端产品在建筑节能中的作用将变得日益重要。

此外，在材质方面，节能铝合金、高品质不锈钢将会更多地应用到门窗幕墙五金中。

六、行业利润水平

1端市场利润稳定

中高端建筑五金市场对企业的产品研发、品牌知名度、产品质量、市场网络、综合服务能力有较高的要求，进入门槛相对较高。中高端建筑五金市场所对应的项目大多属于投资金额大、科技含

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量高、节能环保要求高、体量大的项目。这些项目的运作规范，使得整个市场逐步成熟，市场竞争也趋于理性和稳定。在此背景下，中高端建筑五金市场总体利润水平高于行业平均利润水平，并呈现出稳中有升的局面。

2、低端市场利润水平较低端建筑五金市场对产品质量要求较低，进入门槛低，导致大量企业涌入，市场基本处于低价竞争状态，产品附加值不高。这些因素一方面降低了行业的利润水平，另一方面也会给产品质量埋下隐患，不利于本行业的健康发展。

七、上下游关联行业状况

建筑五金市场的关联行业主要包括上游的原材料市场、下游的建筑行业以及房地产行业。 1上业原材料市场供应充足

建筑五金行业的上游产业主要包括不锈钢、碳钢、铝材等原材料行业。上游产品的供求关系、技术质量水平对本行业的发展和盈利性有一定的影响，具体表现在：原材料价格上涨将直接导致采购成本的上升；原材料的质量影响到产品的品质和性能。不锈钢、碳钢、铝材均属于大宗原材料，市场供应充足。

2、下业需求长期保持增趋势

建筑五金行业的下业为建筑业。我国国民经济的持续增长为建筑业的发展提供了良好的发展空间和环境，以国家重点项目建设、城市基础设施建设、房地产开发等为主的建筑市场呈现勃勃生机，建筑企业保持了良好的发展态势。

第三节 2018-2019年中国门窗五金行业发展情况分析

一、门窗五金行业发展情况

目前，我国正在成为世界上最大的门窗五金生产和使用市场。从市场需求状况来看，建筑门窗面积与建筑面积的比例因不同建筑形式而有所不同。按一般建筑物估算，门窗面积约为建筑面积的25%。

随着人们生活水平的不断提高、现代工艺技术的快速发展以及国家对建筑节能的重视，中高端门窗五金的广泛运用将成为未来门窗五金的主要发展趋势。未来，中高端门窗五金的市场容量在整

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个门窗五金市场的占比将逐步提高。2017年，我国门窗五金的市场规模约267亿元。

从建筑门窗行业的总体发展来说，虽然近几年增速明显趋缓，但每年体量保持在9亿平米以上，中国是当之无愧的第一建筑门窗大国。

建筑五金行业是与国民经济和社会发展关系密切的重要产业，在城镇化建设中具有较强的稳健性及不可替代性。建筑五金行业具有资金技术密集、规模效益显著、市场容量巨大等特点，是带动金属材料、机械制造等产业发展的重要力量。建筑五金产品包括门窗五金、门控五金、点支承玻璃幕墙构配件、不锈钢护栏构配件和水暖五金等。

2017年全国商品房销售面积16.9亿平方米，同比增长7.7%，商品住宅销售面积14.49亿平方米，同比增长5.3%，仍然保持较为持续稳定的增长。

铝合金节能门窗、多层玻璃节能减噪门窗、铝塑复合门窗以及铝木复合门窗等一大批新型环保节能门窗产品的市场占有率必将显著提高。

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三、中高端建筑五金市场份额逐年提高

中高端门窗五金的广泛运用将成为未来门窗五金的主要发展趋势。未来，中高端门窗五金的市场容量在整个门窗五金市场的占比将逐步提高。2020年，专家预计中高端门窗五金市场份额可超65%，市场价值可超120亿。

二、门窗五金企业“价格战”

“价格战”对于我们来说并不陌生人，网络上各电商平台一天到晚打的火热。随着中国经济增长放缓，国家相关，对门窗五金行业带来了前所未有的冲击，市场持续的不景气，铝合金门窗

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五金行业的价格战也有愈演愈烈的趋势。持续走低的价格并没有得到消费者有力的回应，好像消费者对此并不买账。那么倒底是什么原因导致了价格战的爆发?在价格战泛滥的当下，铝合金门窗五金企业又应该如何突围?

市场容量变小价格战爆发的温床

近年来，门窗五金市场大不如前，虽然很多企业甚至行业媒体鼓吹“互联网+”、“互联网思维”、“楼市新政”、“银行房贷新政和新利率”，等利好，希望营造一幅门窗五金行业春天到来的美好蓝图。但事实是，春天并没有如期而至，门窗五金行业没有想像有中复苏，反而市场行情每况愈下。这些表面上、理论上看起来能拯救门窗五金行业市场的热词和媒体们财经范儿十足的“打气报道”，并没有让瘦了的行业蛋糕肥起来。所以很多企业为能抢占足够的市场份额，让自己在这场残酷的战争中存活下来。不得不加下价格战的大军。

产能过剩价格战升级的“帮凶”

有唱好就有唱衰，就像人有悲观也有乐观。当下市场不景气，很多媒体、业内专家都纷纷预测门窗五金行业将要倒闭多少企业。但如果真如专家所言，门窗五金行业能倒闭这么多企业，这对于平衡供需、减轻当下门窗五金行业产能过剩的压力，无疑是最好的消息。然而，从市场走势来看，史上最严环保整治和最萧条的市场并没有让门窗五金行业发生大的变局，产能过剩的巨大压力一然存在。这就像铝合金门窗五金企业心头大山。而这也成了价格战升级的“帮凶”。

所以“价格战”说到底是供需的博弈，当供过于求，价格战再所难免。或许，门窗行业一场自上而下的价格战风暴即将来临，然而真正舍得让利消费者的企业并不多，只是那些靠走量而活下去的门窗品牌又将何去何从呢?

三、门窗五金行业创新势在必行

在进入21世纪后，中国门窗五金行业承接了国际产业转移的大任，用10年左右时间迅速上位，并成为世界最大的门窗五金制造国。

近年来，我国房地产及其他行业的发展，为门窗五金行业带来了良好的发展基础。城市化进程的加快、大量保障房的建设及商业地产的发展，无疑不是在提升门窗五金的市场需要，巨大的潜在市场为我国门窗五金行业发展提供了良好的环境。另一方面，2014年上半年因楼市不稳，的宏观，也使得超过九成城市上半年门窗五金成交量同比下跌。整体来看，2014年门窗五金行业仍然保持着快速发展的状态。

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纵观中国门窗五金行业，国内外品牌参差不齐，差异化明显。在北方经济较为发达地区的中高档楼盘，主要采用内平开下悬五金系统和内平开五金系统，这些五金系统多以进口品牌和少数国内知名品牌产品

在国外进口品牌当中，不乏有一些兼具口碑和品质的百年品牌，自2001年初，秦建平博士首次将丝吉利娅产品引进中国市场，经过十余年的快速发展，“丝吉利娅”这个欧洲着名五金件品牌，凭借优异的产品质量，适用的价位及完善可靠的售前、售中、售后服务工作，在全国各地地产开发商及工程公司中获得较好的口碑。丝吉利娅品牌也成为众多国产门窗五金企业学习的品牌之一。

反观国内品牌行列，在承接国际产业转移的过程中，中国门窗五金企业实现了技术和经验的提升，却也付出了艰苦的劳动和资源代价。如今，中国门窗五金制造行业已具备了较高水平的制造能力，所制造的门窗五金产品也不再是低质低价的代名词，产品的品质已获得国际主流买家和市场的认可。但中国门窗五金企业想要实现国际化、要建成百年企业，必须从打造品牌入手。而品质和质量的提升却并不意味着品牌建设取得最终胜利。目前来看，中国门窗五金企业在国际市场分工中，仍扮演着较低层次的生产加工者的角色。

从长期的市场发展来看，中国的门窗五金行业将继续呈现出规模不断壮大，产品覆盖面不断拓宽，国外品牌继续领跑中高端产品，国产自主品牌逐渐做强，行业综合竞争力得到提升的全新发展态势。

市场竞争残酷，唯有创新才能立足

如今，中国门窗五金已步入优质优价、优胜劣汰的良性循环时期。有专家指数，门窗五金行业正在进行新一轮的洗牌，优胜劣汰。一方面，门窗五金企业将更加重视通过提升产品创新能力来提升产品的附加价值;另一方面，门窗五金企业迫切需要通过精细化管理来抵消成本提升对企业盈利能力造成的影响。这两方面的因素，使得制造业企业更加重视信息化建设，同时对信息化厂商的产品、实施和服务提出了更高的要求。这也必然会导致制造业信息化厂商的优胜劣汰。五金企业信息化厂商要想实现可持续发展，就必须进行产品创新、管理创新和服务创新。

与BAT等互联网巨头相比，门窗五金行业还属于相对传统的行业。但随着日新月异的科技进步，数字化、网络化和信息化正日益融入人们的日常生活之中，消费者的价值观和生活方式不断发生转变，新的竞争形势的变化必然使得五金产品的迭代速度加快。这时产品的创新将成为门窗企业保持生命力，在残酷的市场上立于不败之地的重要途径。另一方面，人们在生活水平、居住条件不断提升与改善的基础上，对生活的质量提出了更高的要求，智能化、人性化的门窗产品应运而生。而现在的人们追求这种懒汉式的生活方式，喜欢科技发展带来的生活改变，也将使得智能门窗行业

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迅速崛起。

此外，创新不只是产品本身的创新，包括产品概念与营销渠道，也应寻求新的变革。每一款创新的产品背后都有一个激动人心的概念，但厂家应该明白一点，产品概念与传播口号并不等同。传播口号基于产品概念而产生，是直接与消费者沟通的语言，以消费者为导向。推出创新产品的企业除了要在营销环境中洞察消费者未满足的需求、价值观、生活方式等，还要动态地审视其变化趋势，引领消费者的需求，推出前瞻性的产品，迎合消费者做好营销策略。

一个有生命力的创新产品不能仅仅是应对消费者当前的某个未被满足的需求，而是要将对消费趋势变>化的洞察与艺术想象力相结合，推出超越消费者预期、能给他们带来欣喜的引领性产品。苹果公司产品创新的屡次成功正是源于消费者洞察与技术创新和智慧的完美结合，不断引领消费者的需求。在竞争日益激烈的市场上，谁的产品最能满足消费者的需要，谁就将最终赢得市场。

门窗五金作为门窗中的附件，在为门窗提供配套时，它的优劣又直接影响着门窗的节能效果。因此，优质的门窗五金在建筑节能中发挥着重要作用。根据前瞻产业研究院对2013-2017年我国门窗五金行业市场的前景预测，到2017年，我国门窗五金行业市场规模将达到457.55亿元左右。

虽然门窗五金行业整体市场前景一片大好，但令人担忧的却是众多厂家没有创新研发能力和持续性发展战略，只是一味的模仿复制，产品工艺、款式几乎雷同，整个市场同质化现象非常严重，经营模式非常单一和传统，直接导致门窗五金行业进入价格的恶性竞争局面。对于企业来说，生产同质化的产品，能保证成本领先，但他们却不明白如果能实现产品的显着差异化，即使成本较高，也可以通过溢价来获得足够的利润空间。

国家在发展，社会在进步，随着各行各业财富的积累以及当前复杂的经济形势，安全意识，审美意识，品牌意识，艺术意识等早已深入人心。虽然国内门窗五金行业企业越来越多，品牌前赴后继，但想要做大做强，在国内市场上树立起品牌地位，打开国际市场，还应牢抓技术，打造创新产品来赢得消费者的认可，也只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

在技术变革日新月异的今天，一个企业，如果不以创新作为发展动力，不占据行业内的技术高地，将随时面临着被淘汰的风险。我国门窗五金行业要走出大而不强的困境，加大研发投入，提升创新能力，加快转型升级，加强新产品研发，才能使已经提升一大步的技术工艺硬实力成为企业发展的长板。而在巩固长板的基础上，增强企业综合实力，补上木桶的短板，才能使企业竞争力得以提升，赢得发展。

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第四节 2018-2019年我国门窗五金行业竞争格局分析

整个建筑行业在全国经济低迷的情况下，承受了较大的下行压力，整体保持平稳发展态势。但产能过剩的情况依然存在，建筑业行业规模、产业结构的总量并未在经济新常态的形势下发生明显变化。随着国家对房地产业投入的减少，铝门窗五金行业承受了前所未有的下行压力，个别企业因资金链短缺、银行贷款缩紧等情况的影响，出现经营困难的局面。

一、品牌影响力

市场内的首选分析体现的更多是用户对建筑门窗品牌的认可度，随着越来越多的门窗品牌与家居、建材市场合作，拓展个性化品牌，老百姓对以往较为陌生的门窗品牌有了全新的认识。

二、国内外门窗企业竞争加剧

当前国际品牌门窗公司，尤其是全球前十强的企业，90%已经选择了登陆中国市场，它们将国外先进的门窗技术和产品引入中国的同时，其国内分公司也得到较好的发展，总体而言对提高我国建筑门窗的整体水平做出了重要贡献。

国内的门窗公司在引进、学习国外先进门窗技术，纷纷推出代表性的门窗系统。

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三、铝合金门窗市场分布区域性明显

铝合金门窗（特别是断桥铝型材）相比塑料门窗、塑钢门窗的优势巨大，且铝合金门窗在中国发展超过三十年，已经逐渐打破了传统的门窗市场格局，尤其是近年来铝合金门窗市场总量急剧增加。2016年，华中、华南地区的铝门窗市场占比巨大，我国西部及北部地区的市场份额也在增加，2017预计仍然保持这一趋势。

建筑门窗市场分布情况：

四、五金制造企业区域分布

五金制造企业是从东南沿海地区开始发展起来的，主要集中在华南、华东等地区。现阶段，这两个地区的企业仍然保持着市场领先优势，具有较强的竞争力。面对日益扩散的贸易及经济开发，一带一路的战略深入，许多国内企业嗅到了商机，纷纷抢占国外市场。

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五、国内市场遭遇国外品牌强势冲击

国外的品牌五金已经越来越多的进入中国市场，通过与国内企业或行业知名企业家深层次合作，深挖国内市场潜力，瓜分市场蛋糕，这导致五金企业在竞争加剧的前提下，国际品牌基本占有国内高端市场。

六、总结和启示

我国这几年的房地产，我国的房地产业始终是在收缩、适度放开、适当控制、个别微调的模式中转化。整个门窗五金`行业也持续受相关影响，最辉煌的时期应该在逐步地在退去。

随着国内建筑门窗市场需求变化加剧，国内市场的竞争环境越来越残酷，国内门窗借助国内新型创新技术资源及人力资源等优势积极向国际市场拓展，市场国际化趋势愈来愈强，

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今后几年内，铝门窗五金行业将会有逐渐进入平静发展期，市场总量将保持基本稳定。

在西部大开发、振兴东北、各地城市改造及新城建设的拉动下，铝门窗、总量将继续保持稳重有升的态势。形成以大型企业为主导，中小企业为辅助的市场结构。

产品结构将有较大改变，铝合金门窗在建筑门窗市场的占有率将保持在55%以上，产品结构有较大变化。受国家建筑节能和能源危机的影响，节能环保型的铝合金门窗、使用比例将有较大提高。

环保、节能将成为发展主题。随着小康生活的到来，人们对自己的居住环境的要求越来越高。绿色消费成为主导建筑消费市场的主导观念，因此，满足绿色消费需求，发展高性能、高技术生态建筑门窗成为当务之急。

接下来新一轮的竞争核心将逐渐向服务差异化以及服务品牌化发展;门窗以系统门窗为发展主体，整合各门窗产业链各个环节直接面向最终用户已成为可能。渠道下沉，贴近客户服务和快速市场反应门窗，工程市场和居家市场并举。

品牌是企业文化的核心体现，是被消费者和大众认知的重要手段。如何建立品牌，如何深化品牌价值，如何从国内品牌向国际品牌转变均为企业的重要课题。

在国家重点工程、大中城市形象工程、城市标志性建筑，外资工程以及国外工程建设中，为全行业树立了良好的市场形象不失为建立品牌价值的有效途径。

CBC专注于调研领域二十余年。我们拥有各行业专业的调研专家以及团队为您的企业提供专业的研究服务，尤其服务于工业领域，例如，建筑幕墙门窗企业等等。我们会根据您的具体需求，首先诊断您目前所存在的问题，然后通过各类调研方法：从案头研究到专家深访，为您提供相应的定量与定性调研解决方案。

第五节 2019-2025年我国门窗五金下游市场发展情况分析及预测

一、2019年建筑行业展望

展望2019年，中金公司研究部认为基建投资有望企稳回升，其中公路、地铁、市政等细分领域投资将保持较快增长，建议加大基建板块的配置比例；地产产业链面临下行压力，但建安投资有望回升、竣工面积有望超预期。

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公路、地铁、市政推动基建加速增长

在项目端，我们预计2019年基建新项目有望加速释放；在资金端，2019年财政赤字率有望扩大、地方专项债发行也有望显著放量，项目资金情况有望缓解。在2019年经济下行压力加大、“稳增长”逐渐深化的背景下，基建有望再一次充当经济增长的“稳定器”作用。我们预计明年基建投资增速有望恢复至5~10%，其中公路、城轨、市政领域投资有望保持较快增长，建议加大配置比例。

地产下行压力加大，但整体预期已较为悲观

根据中金地产组的预测，2019年地产行业基本面面临压力，预计全国房地产销售面积、新开工面积、地产开发投资同比-10%、-10%、-5%，且从产业链相关行业估值上看，当前市场情绪已较为悲观。但从结构上看，地产建安投资增速有望小幅回升，且地产竣工端或在2019年呈向好的态势，叠加房建、装饰行业的集中度日趋提升（受开发商集中度提升、宏观流动性趋紧等驱动），龙头企业或有超预期的机会。

一方面，钢价呈下行趋势，钢结构企业毛利率有望在多年下行后企稳回升，且装配式建筑支持力度不减，装配式建筑业务有望贡献增量业绩，钢结构企业利润有望实现快速增长；另一方面，虽然在工业企业利润增速整体放缓的背景下，制造业投资增速有下行压力，但化工企业投资仍有望维持相对快速的增长，化学工程行业的高景气度有望维持，业绩增速也有望维持在较高水平。

二、2018年全国房地产开发投资和销售情况

一、房地产开发投资完成情况

2018年1-11月份，全国房地产开发投资110083亿元，同比增长9.7%，增速与1-10月份持平。其中，住宅投资78027亿元，增长13.6%，增速回落0.1个百分点。住宅投资占房地产开发投资的比重为70.9%。

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1-11月份，东部地区房地产开发投资58857亿元，同比增长11.3%，增速比1-10月份提高0.5个百分点；中部地区投资22886亿元，增长5.9%，增速回落1.2个百分点；西部地区投资23806亿元，增长8.2%，增速回落0.2个百分点；东北地区投资4534亿元，增长16.2%，增速提高0.6个百分点。

1-11月份，房地产开发企业房屋施工面积804886万平方米，同比增长4.7%，增速比1-10月份提高0.4个百分点。其中，住宅施工面积557173万平方米，增长5.7%。房屋新开工面积1885万平方米，增长16.8%，增速提高0.5个百分点。其中，住宅新开工面积138536万平方米，增长19.3%。房屋竣工面积66856万平方米，下降12.3%，降幅收窄0.2个百分点。其中，住宅竣工面积47178万平方米，下降12.7%。

1-11月份，房地产开发企业土地购置面积25326万平方米，同比增长14.3%，增速比1-10月份回落1个百分点；土地成交价款13746亿元，增长20.2%，增速回落0.4个百分点。

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二、商品房销售和待售情况

1-11月份，商品房销售面积148604万平方米，同比增长1.4%，增速比1-10月份回落0.8个百分点。其中，住宅销售面积增长2.1%，办公楼销售面积下降11.1%，商业营业用房销售面积下降5.1%。商品房销售额129508亿元，增长12.1%，增速回落0.4个百分点。其中，住宅销售额增长14.8%，办公楼销售额下降6.4%，商业营业用房销售额下降0.2%。

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1-11月份，东部地区商品房销售面积59142万平方米，同比下降5.1%，降幅比1-10月份扩大0.4个百分点；销售额68503亿元，增长5.6%，增速提高0.2个百分点。中部地区商品房销售面积42577万平方米，增长7.9%，增速回落0.8个百分点；销售额28695亿元，增长20.6%，增速回落0.5个百分点。西部地区商品房销售面积39732万平方米，增长6.6%，增速回落2个百分点；销售额27082亿元，增长23.5%，增速回落2.5个百分点。东北地区商品房销售面积7152万平方米，下降4.4%，降幅收窄0.3个百分点；销售额5228亿元，增长7.3%，增速提高0.1个百分点。

11月末，商品房待售面积52627万平方米，比10月末减少162万平方米。其中，住宅待售面积减少204万平方米，办公楼待售面积增加26万平方米，商业营业用房待售面积减少15万平方米。

三、房地产开发企业到位资金情况

1-11月份，房地产开发企业到位资金150077亿元，同比增长7.6%，增速比1-10月份回落0.1个百分点。其中，国内贷款21807亿元，下降3.7%；利用外资102亿元，下降30.4%；自筹资金50619亿元，增长10.0%；定金及预收款49551亿元，增长15.7%；个人按揭贷款21420亿元，下降0.9%。

四、房地产开发景气指数

11月份，房地产开发景气指数（简称“国房景气指数”）为101.92，比10月份回落0.03点。

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表1 2018年1-11月份全国房地产开发和销售情况

指标

房地产开发投资（亿元）其中：住宅办公楼商业营业用房

房屋施工面积（万平方米）其中：住宅办公楼商业营业用房

房屋新开工面积（万平方米）其中：住宅办公楼商业营业用房

房屋竣工面积（万平方米）其中：住宅办公楼商业营业用房

土地购置面积（万平方米）土地成交价款（亿元）

绝对量1100837802754231306680488655717335372101540188513853654881803766857178261183332532613746

同比增长（%）9.713.6-12.0-9.44.75.7-0.2-2.716.819.30.3-3.2-12.3-12.7-12.9-15.314.320.2

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商品房销售面积（万平方米）其中：住宅办公楼商业营业用房商品房销售额（亿元）其中：住宅办公楼商业营业用房

商品房待售面积（万平方米）其中：住宅办公楼商业营业用房

房地产开发企业到位资金（亿元）其中：国内贷款利用外资自筹资金定金及预收款个人按揭贷款

1486041287143606101181295081099475136110526272548435551396015007721807102506194955121420

1.42.1-11.1-5.112.114.8-6.4-0.2-11.7-17.30.3-9.57.6-3.7-30.410.015.7-0.9

表2　2018年1-11月份东中西部和东北地区房地产开发投资情况

地　 区全国总计东部地区中部地区西部地区东北地区投资额（亿元）11008358857228862380534住　宅7802741604170401603294同比增长（%）9.711.35.98.216.2住　宅13.614.710.813.018.4表3　2018年1-11月份东中西部和东北地区房地产销售情况

商品房销售面积

地　区

绝对数（万平方米）全国总计东部地区

14860459142

同比增长（%）

1.4-5.1

商品房销售额绝对数（亿元）12950868503

同比增长（%）

12.15.6

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中部地区西部地区东北地区

42577397327152

7.96.6-4.4

28695270825228

20.623.57.3

三、2019年房地产市场展望

本轮房地产已是我国地产史上力度最大、持续最长的一次，截至2018年底已持续28个月，原本三年左右的房地产市场小周期也被拉长。2019年房地产可能结构化调整，一线、二线城市行政管制适度松动，融资环境边际改善。商品房销售面积趋势性下行。土地市场成交面积较上年减少，新开工增速可能缓降；开发投资增速或小幅回落，全年增速约3%-5%。

一、房地产可能适度调整

结合当前宏观经济和房地产市场形势，笔者对2019年房地产走向有如下判断：

一是全面退出的可能性较小，否则极有可能导致成果半途而废。“房住不炒”和“因城施策”两个原则将坚持，客观上住房租赁市场局面打开也要求将稳定房价一以贯之。

二是2019年第二季度前后可能适度放松。房地产具有适度调整的现实需求：行业内生需求是要加大对住房刚需的支持，减小对改善性需求的误伤，特别是小户型向大户型置换的需求；行业外部需求是经济增长动力不足，贸易摩擦困局未解，缺少应对一系列国内外环境挑战的辎重。这些内外部因素可能促使放松房地产的诉求和预期渐增，决策层对的态度转缓。

当前正处于观望期，各地可能自下而上、明紧暗松，局部试探微调。倘若控房价任务“达标”，可能为后续环境改善预留更多空间。从“遏制房价上涨”的目标看，“环比不涨”尚可较快达成，“同比不涨”还有较大距离。

三是预计以结构化放松为主，对一线、二线城市和三线、四线城市、供给端和需求端等差异化考虑。具体可能调整的方向有：

一线、二线城市行政管制适度松动。以保障刚需和置换型改善需求为重点，适当放松过紧的限购、限贷、限价、限售措施。其中，放松限购可能以各地人才安居工程的方式进行，如放松落户、实行购房补贴；放松限贷可能在部分地区下调房贷利率，降低首付比例，放宽按揭贷款额度增速的监管；限价导致一二手房价格倒挂，刺激了投资性需求利用套利空间入市的动力，可能放松或取消。三线、四线城市棚改安置区别对待。

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货币环境改善，个人按揭和房企融资或有松绑。基准利率保持稳定的前提下，房贷利率即将见顶。房贷平均利率已连续上涨近两年，上行持续时间长，但近一个季度走势趋于平缓。加之流动性环境趋于改善，未来一段时间基准利率上行的可能性较小，房贷利率在2018四季度-2019一季度有见顶回调之势。其他城市和银行可能跟进小幅下调，加速放款。银行自身存在下调房贷利率的动因，若监管默许，其他地区和银行可能跟进小幅下调利率，加快房贷发放速度。

房企融资环境可能得到一定缓解。2018年12月，发布《关于支持优质企业直接融资进一步增强企业债券服务实体经济能力的通知》，其中包括支持AAA级优质房企发行企业债，但同时“负面清单”也明确禁止将债券资金用于房地产投资，可能具有一定的信号意义。从准入标准相对较低的公司债发行情况来看，近期房企发债审批速度加快，或为平稳应对偿债高峰期。对于主要提供刚需改需的房企，2019年资金紧张的局面可能得到一定的缓解。

长效机制有的放矢，住房租赁供给格局将显著变化。房租赁“国家队”入场，供给格局将显著变化。国资房企在建的租赁住房有望在2019-2020年集中推向市场，由于利用只租不售用地的建设主体均为国资背景的规模房企，与目前主导的标杆房企、连锁酒店、中介机构、创业公司等属性截然不同，住房租赁市场供给格局将发生显著变化。

在有效增加租赁住房供给数量的同时，国资房企有望提供更稳妥的运营方案。民营长租公寓盈利仍然存在难度，即便万科品牌背书的泊寓，部分项目也未能实现盈利。不少盲目追求规模扩张的长租公寓运营商资金链断裂，或被迫涨租或倒闭退市。

预售制度改革或是长期方向，短期阻力之下可能暂缓。

2018年9月末广东传言将取消预售制试点，深圳、合肥等地均在试点推进和鼓励现房销售，虽尚未涉及取消预售，但关于预售制度调整的讨论仍持续发酵。取消商品房预售制度很可能是长期改革方向，短期推进阻力之下可能暂缓，或以鼓励试点的方式使期房和现房销售双轨并行。

房地产税实质推进关键还在立法。目前房地产税立法进展较慢，草案初步形成但仍未提请审议。若按照原定节奏，2019年需在立法层面取得一些突破。

二、楼市成交趋势性下行

预计2019年商品房销售面积增速依旧趋势性下行，同比增速约-5%左右。分解到各线城市来看：

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一线、二线城市环境缓和之下，市场成交活跃度可能有所提升。若过紧的需求发生适度松动，将有利于刚需及置换型改善性需求释放。2019年一线、二线城市商品房销售面积同比可能小幅增长，增幅约0%-5%。

大部分三线、四线城市需求侧并没有受到抑制，“四限”放松对其成交的提振作用有限。而棚改货币化安置比例降低对三线、四线城市影响较大，失去强托底的三线、四线地产成交可能重回基本面下行的通道。预计2019年三线、四线城市商品房成交面积同比下降，或降至-10%左右。

房价走势依然离不开分化的主题。通常经历“量价齐升—成交降温—有价无市—降价”的阶段。随着成交持续走弱，一线、二线城市郊区盘和三线、四线城市房价有望出现松动而下行，缺乏刺激“加持”并且在过去一段时间需求被透支的三线、四线城市还需要警惕房价下行风险。由于“四限”持续时间较久，边际改善后，一线、二线城市中心区域存在房价补涨的潜在动力。

三、房企转为“慢补库+快周转”模式

房地产行业融资渠道偏紧倒逼开发企业行为发生转变，可能采取“慢补库+快周转”的模式，带来2019年土地市场成交下滑，而房屋新开工增速缓降。

行为一：放慢补库存进程，谨慎拿地。

2018年土地成交面积和成交价款增速较2017年明显放慢，二者之间的缺口缩窄表明溢价率也在走低。且一二线城市降温幅度较大，不仅其土地成交面积同比负增，且土地出让金额占比下降。

预计2019年土地市场继续降温，成交面积较上年减少。客观上，行业融资渠道受限使资金面总体较为紧张，开发企业到位资金主要依靠企业自筹资金和定金及预收款，房地产企业的拿地能力总体在降低。主观上，开发企业或预期房价上涨幅度有限，贸然拿地可能“面粉贵过面包”。出于对行业利润空间的担忧，有能力拿地的房企拿地意愿也有所下降。加之销售增速下降，房企拿地行为更为谨慎。

行为二：尽快开工推盘，提高周转速度。

预计受到销量持续走弱的抑制，2019年新开工意愿可能下降。其中，三线、四线城市受销量滑坡影响新开工放缓明显，一线、二线城市开工意愿提升但无法改变总体开工增速下降的趋势。

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但对于存量土地，房企仍然有动力以加快开工速度、缩短资金回笼周期并强化现金流管理，来对冲行业景气下行、规避资金风险，将前期已沉淀的土地储备和资金成本转化为产出。这有利于缓释新开工增速回落的速度。

四、开发投资增速小幅回落

土地购置费和建安投资是构成房地产开发投资的两大部分，其中建安投资占主导地位（占比超过七成），土地购置费次之（占比约二成），在2018年二者与相关指标均出现了不同以往的剪刀差。

土地购置费增速大幅超越土地成交价款增速。

土地购置费是分期支付的实缴土地款，计入当期开发投资金额，较土地成交价款存在滞后效应。土地购置费在2018年加速上涨，来自三方面原因：一是房地产投资统计口径的改变，从按形象工程进度改为按实际财务支出，土地款记账提前；二是拿地保证金比例提升，土地款收缴提前；三是房企对推盘回款的诉求提升，希望尽快取得土地证开工建设。

土地成交价款（及土地购置面积）反映当期土地市场交易的活跃度，是未来一段时间开发投资的一项先行指标。随着土地成交走弱逐渐反映在递延的土地购置费中，以及统计口径变化的影响减弱，预计2019年土地购置费将比上年下降。

建安投资增速显著跌破施工面积增速。

建安投资在2018年一直是负增长，并呈现和施工面积增速背离的走势，主要由于建安成本单价下降，与三四线城市开工比例提升有关。预计2019年一二线城市开工比例加大，建安单价可能较上年提升，施工面积和建安投资增速走势趋于一致。而新开工意愿特别是三四线城市开工下降，加之上年基数较大，2019年施工面积和建安投资总体增速可能有所回落。

第六节 2019-2025年我国门窗五金行业发展前景及趋势预测

一、我国门窗五金行业发展前景

国家及行业对于本行业产业升级的大力支持国家及各行业“十三五” 规对制造业产业升级提出不同程度的要求。建筑 五金作为制造业中重要的一环，在新的经济形势下将从现有状况向

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更高层次产业模式迈进，从粗放型向集约型转变，从劳动密集性向技术密集型产业发展，从量 扩张向质提升转变，从低成本、低价格向高附加值、高利润率转变，从以出口OEM为主到自主品牌为主转变。供给侧改革也倒逼产业的升级从而淘汰落后产能。

市场空间广阔“十三五”建筑业发展目标市场主要包括建筑业总产值年均增长7%、建筑业增加值年均增长5.5%。“十三五”民航发展的主要目标是保障能力全面提升，运输机场数量达260个左右，通用机场达到500个以上。铁道部铁路“十三五” 规划提出“十三五” 末全国铁路运营里程将由现在 的12万公里增加到15万公里左右。铁路线路的增长必将带动大量火车站房的建设。雄安新区，-澳门-广东大湾和东北振兴规划和建设创造了一定的建筑市场的增量空间。

二、我国门窗五金行业面临的挑战

原材料价格波动和人力成本的上涨近年来，全国主要的原材料产品价格波动较大，铝、锌、镍等有色金属及不 锈钢等原材料价格随着国际产能及需求形势涨跌不一。与此同时，随着人力成本 的逐年上升，作为劳动密集性的五金行业将受到一定的影响。

低端市场的无序竞争影响了行业的健康发展随着我国建筑业的快速发展，建筑五金企业大量涌现。特别在低端建筑五金 市场，由于进入门槛低，企业质量参差不齐，市场基本处于低价竞争状态，产品 附加值不高。不利于本行业的健康发展。

三、2019-2025年门窗五金行业发展趋势

设计研发及试验检测能力是影响企业竞争力的重要因素

建筑五金对于建筑结构的功能实现发挥着重要的作用。随着现代建筑的功能及样式的发展，相关五金企业在新产品研发、工程设计等方面的能力显得更为重要，如新产品的创新设计、变型设计及工艺设计等。优秀的五金企业不仅能够结合市场需求进行新产品的开发，更具备参与前期工程设计，提供专项技术服务的能力。

中高端建筑五金不仅需要满足个性化的设计需求，还需具备优良的产品品质，在力学性能、使用寿命、安全性、节能性及防腐蚀性等方面有较高的要求。因此，试验及检测能力也成为影响企业的行业竞争地位的重要因素。

是否具备高效的管理能力成为企业做大、做强的制约因素

建筑五金属于离散为主、流程为辅的制造业，具有品种多样、工艺复杂、生产设备和工装夹具

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种类多、模具要求高、订单分散、供货期短、季节性波动大、工程项目复杂多变等特点。此外，建筑五金产品构成随市场需求而变化，各部件的制造周期不同，加工工艺存在不确定性。

建筑五金行业业务流程的复杂性对企业在生产管理、库存管理、销售团队建设以及整个业务流程优化管理等方面的要求较高。高效的管理能力能够保证企业在复杂的市场竞争环境中有效率的运行，保持和提高其竞争优势，为建筑五金企业做大、做强提供强有力的后台支撑。

系统集成的产品服务在行业竞争中的重要性开始显现

建筑五金行业逐步向着“制造+服务”的方向发展。大批量、系统化的五金产品供应要求企业具备强大的设计生产能力、柔性化的生产管理以及快速的响应能力。此外，在安装及使用环节的专项技术服务也是建筑五金系统化供应中不可或缺的。

四、2019-2025年门窗五金市场规模预测

随着我国房地产行业的不断发展成熟，房地产开发商对建筑材料集中管控和战略合作的要求日益突出，需要供应商能为其各种项目提供节能、集成、标准的建筑五金系统化解决方案。预计2023年我国门窗五金市场规模将接近445亿元。

图表：2019-2025年门窗五金市场规模预测

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五、2019-2025年门窗五金行业应用趋势预测

门窗需要具备密闭性(包括气密性和水密性)、抗风压性、隔热、保温、隔声、防盗等，除了通风透光外，在实现窗户的保温、隔热、隔声、安全、使用寿命、操作灵活等性能时，门窗五金件扮演了极为重要的角色，在实现当前多种复杂的开启方式中，内开外开、上悬下悬、内倒外倒，大开启扇等不同角色、不同功能的门窗被应用到实际工作和生活场所中，它们的复杂开启方式是通过门窗五金件的安装、连接及开启，越来越复杂的生活居家门窗将被赋予简单的开启，复杂化的门窗五金将充斥市场。

六、2019-2025年门窗五金细分市场发展趋势预测

开发生产低耗能、地耗材、低污染及高效安全健康产品，推行绿色制造，在国家减排的情况下，五金企业不能自乱方阵，找准自我转型的康庄大道，实现可持续发展。提高低碳意识促进行业节能减排。打造一条和谐的绿色产业链，实现产品高效、节约型生产，竭力减少成本和资源的浪费，创造更广义的社会价值和生态价值，推动整个产业的健康可持续发展。

以精美打动消费者的心：消费者对产品多元化需求的逐渐增多，产品价格已不再成为左右消费者购买的绝对因素，产品的设计以及整体的外观以及环保能越来越多的成为消费者购买产品的重要因素。在目前的形势看来，常规的促销方式和简陋的产品以打动不了消费者的心，折扣、降价等已逐渐的被终端消费者所厌倦。

在德国手工工具需求增加，舒适省力的工具最受欢迎。有助于紧握工具的平滑手柄和美观的外形都是吸引他们购买的重要因素。抓住消费者的心理就要制造精美的产品来打动老百姓需要。将精美的五金产品融入到人们享受生活的一个重要部分。地区手工具业凭借产品质量的稳重，产品品种精美，产品品种齐全，能配合客户需求在全球具有一定的优势。

受国家相关节能影响，节能环保型门窗五金和幕墙的使用比例正逐年提高。门窗五金行业的节能改造也顺应了未来市场的发展趋势。权威资料显示，中国目前正处在房屋建设的高峰时期，但现在在市场上的建材绝大多数还是高耗能建材。如果现在不注重建筑节能，将直接加剧能源耗损，导致能源危机。

让消费者感到健康、平安、放心、体面的产品已慢慢的走进家庭生活。随着人们生活的以及消费习惯的改变，一些家族使用的器具已被日用五金替代。部分睿智的五金商家们开始瞄准了对家庭和个人的五金市场已满足社会需求为目的在产品的设计等方面狠下功夫，平常的设计以满足不了消费者的需求，以设计创新理念带动产品的差异化，已然成为一条成功的创新五金之路。

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七、新型环保门窗市场潜力巨大

我国建筑节能发展较晚，根据国家发展和改革委员会《节能中长期专项规 划》，新建建筑严格实施节能 50%的设计标准，其中北京、 天津等少数大城市率先实施节能 65%的标准。对于门窗五金而言，结合门窗整体进行系统化设计的中高端产品在建筑节能中的作用将变得日益重要。

国内各地门窗节能进展加快

2016年我国名地实施门窗节能进展速度加快，简单统计了一下：江苏文件规定门窗K≤2.4正式发布实施;上海建筑用门窗节能管理规定正在酝酿;北京门窗K≤2.0的标准已经实施(率先执行节能75%标准);天津门窗K≤2.0的标准已经起草完成，正在审批;乌鲁木齐门窗K≤1.8的标准已经实施(较高要求的75%标准);长沙节能标准已经实施;其他区域如山东、重庆、唐山、保定也接近出台相关。

八、我国门窗幕墙向着中高端方发展

作为重要产品类别是不可或缺主用于及护栏伴随而逐步生和起来。

（1）随着人们对能源环境及生活质量的不断追求，门窗五金伴随着建筑门窗逐步向中高端方向发展

建筑门窗作为主要的建筑外围护结构，对建筑节能及建筑装饰影响较大。其中，门窗五金是门窗启闭过程中使用最为频繁的部件，与门窗的安全性、气密性、水密性、保温性、隔热性、隔音性等性能指标密切相关。建筑门窗的发展影响着门窗五金的技术创新，门窗五金的技术创新又推动着建筑门窗的性能改进和功能创新。

早期建筑门窗主要包括传统木门窗以及上个世纪70年代出现的钢门窗。这些门窗只具备简单的出入、通风换气、遮风挡雨以及防盗的作用，对使用性能和外观设计要求较低，所配置的五金件也主要是结构简单的铁皮拉手、铁板合页、钢插销、窗钩、铁扣等传统门窗五金。这些传统的五金配件以及当前通过零散方式生产的门窗五金多用于木门窗、钢门窗以及普通的铝合金门窗，属于低端门窗五金。低端门窗五金对生产工艺要求不高，与门窗整体的匹配性较差，不太追求表面处理效果，在使用寿命、后期维护、密封、保温、美观及其他物理性能方面存在较多的缺陷。

随着生活水平的提升，人们对居住环境的要求日益提高，对建筑门窗的美学价值和内在的使用功能更为关注，如采光、通风、防风雨、换气、排烟、隔音、隔热、保温、防尘、防火、观景、装饰等。因此，中高端建筑门窗开始大量出现，如：隔热断桥铝门窗、实木复合门窗、铝木复合门窗

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等。传统低端门窗五金无法满足中高端门窗的设计需要，结合门窗整体性能进行系统化设计的中高端门窗五金得到快速发展。中高端门窗五金具备较强的匹配性，有利于实现门窗整体优良的防雨水渗漏性能、高保温节能性能、隔噪音性能等，主要特征表现在：1）在结构设计方面，通过灵活的系统配置可实现门窗内平开下悬、内平开对开等多种启闭形式以及微缝通风、安全防盗、防误防脱等功能；2）在产品性能方面，具备良好的耐久性、抗震性、安全性、耐腐蚀性等，能够在受风压、温度、湿度、粉尘、雨水、声音、大气污染及各种化学物质作用和侵蚀的恶劣环境下工作；

3）在外观设计方面，通过个性化设计和精密的表面处理，可展现出丰富的样式与色彩。（2）门扇功能的延伸带动门控五金的产生和发展

门控五金主要是跟随门扇功能的延伸而逐步发展起来。早期门扇的结构比较简单，在使用功能方面也无特别要求，配置的五金件相应简单。随着经济社会的发展，特别是公共及商业建筑的大量兴起，门扇在公共场所的出入中扮演的角色越来越重要。公共及商业建筑具有开放性使用、功能多样、人流量大、结构复杂、时代风格突出等特点，要求公共出入门扇具备丰富的外观装饰效果、安全便利的结构设计以及智能化的管理配置等。传统的门窗五金，如合页（铰链）、传动器等已经无法满足所有公共及商业建筑门扇的设计需要，如无框玻璃门。具备自动或半自动功能的地弹簧、闭门器等门控五金开始出现。

目前，门控五金已经广泛应用在各类型的公共通道门扇中，但在配置上存在明显的层次差异。低端门控五金设计简陋、材质较差，主要是指零散配置在门扇周围的简易地弹簧、闭门器等相关配件，产品的使用性能不高，寿命短，功能简单。中高端门控五金结合门扇整体的功能性和装饰性要求进行系统配置。在产品构成上，中高端门窗五金系统从传统的地弹簧、闭门器、拉手等扩展到推拉移门、电锁、逃生推扛锁等，使得门扇更具自动启闭、门禁、消防等智能化管理功能；在产品性能上，中高端门控五金系统承重范围更大、缓冲性能好、使用寿命更长，耐腐蚀、抗变形，环保、实用、节能效果突出；在装饰设计上，中高端门控五金系统通过个性化的设计和精密的表面处理，如文字标识、语音装置设置以及镜光、亚光、拉丝等表面处理等，使门扇更具装饰效果。

（3）大跨度、奇异性幕墙建筑的大量涌现，推动中高端点支承玻璃幕墙构配件的发展点支承玻璃幕墙构配件主要用于各种公共及商业建筑，是伴随着点支承玻璃幕墙、采光顶、雨棚等建筑点支承玻璃技术的发展而产生的。其中构配件使用量最大、最具代表性的是点支承玻璃幕墙。点支承玻璃幕墙的发展也代表了点支承玻璃幕墙构配件的发展。

伴随着玻璃、金属等材料科学和制造工艺的发展，以及人们对建筑物内外空间流通和融合的不断追求，点支承玻璃技术开始大量应用于现代建筑幕墙。在经历第一代明框玻璃幕墙和第二代隐框玻璃幕墙后，点支承玻璃幕墙通过金属连接件将玻璃固定在支承结构上面，形成一种新型建筑幕墙

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形式。点支承玻璃幕墙由于采用的构配件材质均为钢材甚至高强钢材（明、隐框玻璃幕墙以铝型材为主），其连接装置和支承结构设计的较小，减少了对玻璃通透性和人们视野的影响，使得点支承玻璃幕墙在视觉效果上更通透、结构体系上更灵活多样。自80年代以来，我国一些大中城市和沿海开放城市开始使用玻璃幕墙作为公共建筑物围护结构。随后，在我国庞大的建筑市场支撑下，点支承玻璃幕墙在中国走上了一条引进、消化、吸收、再创新的路程，以前所未有的速度发展起来。目前，我国已成为点支承玻璃幕墙的使用大国和技术强国，各种点支承玻璃幕墙形式在我国得到了广泛应用和发展。

点支承玻璃幕墙构配件为幕墙的主要受力构件，其性能影响着点支承玻璃幕墙的结构安全和抵御外力的能力。不同跨度面积和结构形式的点支承玻璃幕墙所带来的荷载差异较大，对构配件的性能要求也不同。随着建筑装饰、工程技术的发展，各种大跨度、奇异性的建筑幕墙形式大量涌现，如各种城市标志性建筑和其他面积在1,000平方米以上的点支承玻璃幕墙建筑。这些建筑幕墙在空间结构方面展现出了丰富多彩的艺术效果，对性能和设计水平要求更高的中高端点支承玻璃幕墙构配件产生了巨大的需求。目前，中高端点支承玻璃幕墙构配件在材质上以常见的奥氏体型不锈钢（304、316）为主，同时还采用双相不锈钢和沉淀硬化型不锈钢等高品质不锈钢；在产品性能上具备较强的承载力、耐腐蚀性及抗拉性能等；在结构设计上结合幕墙整体结构和玻璃尺寸进行个性化设计。

（4）不锈钢作为“绿色建材”在现代建筑护栏中得到大量应用

建筑护栏主要用于建筑物的安全围护和美观装饰，主要包括木结构护栏、铁艺护栏、铝型材护栏、不锈钢护栏、PVC护栏等等。不锈钢护栏具有超强的力学性能和防腐性能，具有节能环保等功效，在冷加工、热加工、焊接和机械抛光等方面具有良好的表现，易于表面着色，体现丰富的色彩效果，深受用户的青睐。目前，不锈钢护栏主要用于现代公共及商业建筑。公共及商业建筑的护栏结构中有60%左右会用到不锈钢材质。不锈钢护栏具有使用寿命长、易于维护等特点，在现代公共及商业建筑的新建及翻新中将逐步取代原有的铁艺护栏。

不锈钢护栏在市场上的应用非常广泛，作为主要受荷载构件的不锈钢构配件在材质及设计等方面的差异也较大。中高端不锈钢护栏构配件采用优质不锈钢制作，以双板立柱、单板立柱为主，采用个性化设计，厚板异型加工而成，有着较强的机械性能和优越的耐腐蚀性能，具备良好的抗水平荷载性能、抗垂直荷载性能、抗软重物撞击性能，保障了建筑物的使用安全。此外，中高端不锈钢护栏构配件还可以与太阳能光伏发电系统、太阳能真空管、真空集热板结合应用，在减小甚至杜绝污染的同时，大大降低能耗。

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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择

企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想企业的战略，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

第一节 市场发展战略的基本类型与选择

市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战略方案。

一、按其性质划分

在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对四种发展战略的分析如下：

（一）稳定战略

稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。

一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护现状。

（二）成长型战略

成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己

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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。

(1)密集型增长战略

密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实行这种战略通常有三条途径。

1、市场渗透。

即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。

2、市场开发。

即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。

3、产品开发。

即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。

(2)一体化增长战略

当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；

1、后向一体化。

指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原

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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零售公司和连锁超市公司不仅建立采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是“后向一体化”。

2、前向一体化。

指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。

3、水平一体化。

也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体化。

(3)多元化增长战略

也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：

1、同心多元化。

指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。

2、水平多元化。

指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化肥等农用化工产品。

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3、集团多样化。

指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为产值5000 万元，年利润500 万元的大公司。

（三）收缩战略

收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善

资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。

（四）淘汰战略

淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方式。

1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。

2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。

3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。

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二、按其内容分为

(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。

(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。

(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。

(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市场。

三、按产品在市场上的寿命周期划分

按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产品的市场战略和衰退期产品的市场战略。

第二节 企业市场发展战略选择

在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，最终赢得一席之地。

市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。

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一、市场主导者策略选择

市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。

（一）不断开拓市场

面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在市场上手机一统天下，可如今落得个破产。

（二）保持市场比率不断升高

市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。

二、市场挑战者应对措施

所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功的关键所在。

（一）主动出击

主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则就是失败。

（二）侧路出击

侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。

（三）全方位出击

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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击败对手，可以采用这种策略。

（四）“游击战”进攻

游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。

三、市场一般追求者策略

市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头企业的身后进而维持共处的状况。

（一）超级模仿

這种战略是在现代社会很适用的方法。

（二）局部超越

这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮大。

（三）灵活多样，大胆创新

这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。

四、市场补缺者策略

在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。

（一）选择点的重心

在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利

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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。

（二）专业化市场经营

专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。

总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。

第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析

作者： 田奋飞

一、SCP范式中的市场――战略――绩效逻辑

众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。产业组织学家贝恩（J.S.Bain,1956,1959）和梅森（E.S.Mason,1957）修正了新古典经济学完全竞争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的SCP范式（又称贝恩――梅森范式）。

该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组合。

市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是

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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进去。

二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择

由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会产品或服务价格，并提高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。

三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位

在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出

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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。

一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。

四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价

由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。

这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。

首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；

其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控制系统、完善而有效的管理以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。

因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因

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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。

然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身资源与能力的，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。

这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定位与战略选择的真正依据。

这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。

但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务文化与市场形象），从而导致失败。

这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。

第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴

作者：王成，知名战略专家

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一、亚马逊：战略的“第一性原理”

第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”

如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战略的第一性原理”。

在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不准，都会有问题。

企业为谁而存在的？

有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存在的唯一理由。

公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！

战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。

贝佐斯在一次演讲中讲到：

人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。

贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”

像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。

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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客户和需求出发，穷尽各种增长机遇。

亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达23万种，开创出kindle这样性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了AWS云服务公司。

亚马逊还一度被认为是Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）最强的竞争对手。

有人这样诠释亚马逊的经典Logo：从A指向Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当前亚马逊的市值已超过4700亿美金，超过了美国5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，Kohl's，Macy's）的市值总和。

2017年6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是——“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是

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做零售的！”

二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”

“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。

让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。

郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵营。

一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。

但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可口可乐唱挽歌了。

郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。

演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”

“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全错误的。”

下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？

这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗盎司的水，在这盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子里的‘肚子份额’里仅仅是3.12%而已。”

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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”

郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。

像郭思达这样战略思维的CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。

如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长点。

在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一书中写到：

一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。

郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。

三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应

“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。

此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？

传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。

当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理

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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。

现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。

在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。

传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。

约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过178年的发展历程，这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。

约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。

现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更多价值。

更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……

网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平方成正比。

据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争上的护城河。

这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的1%，通用的0.76%。

传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的

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一个“节点”。

传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络经济效应对抗规模经济效应。

随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平方成正比，开启指数级增长。

四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”

我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模也就20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚刚20多亿的企业来说，的确有点震撼。

分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的建议一如他财务工作的要求——稳健原则。

分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于100亿目标实现的可行性研究，他认为我们现在的分析还远远不够。

我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常没有面子的一件事。

可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，一个是“饼形图”，我开始讲起。

很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。

在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。

基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计

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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。

我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大。

同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。

大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。

因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。

拿一张A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。

五、从终局看布局，以未来定义现在

战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。

战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。

在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物种是什么？

谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：

正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。

对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。

5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？

依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了5年后产业终局，然后再做规划。

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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。

这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。

我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。

可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成100亿目标的战略行动。

一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极限。

在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了100亿的战略目标！

让人高兴的是，就在2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前1年实现了100亿的战略目标。

再后来，我成为了这家上市公司的董事，这家公司就是柳工股份。

2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战略上的准备。

企业家和生意人的区别在于战略两字。

卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最

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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”

六、唤起水手们对辽阔大海的渴望

“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公开发表他的战略雄心。

这发生在哪一年呢？1994年。

据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到8亿，人数不过就1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。

在任正非心目中，华为的榜样就是IBM。

我们可以快速回顾一下IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司CTR（Computing Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。

尽管如此，创始人沃森还是为CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时仅有少数几家公司有这样的愿景。

于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。

很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在1924年将 CTR 更名为国际商业机器公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。

纵观产业发展史，你就会发现，在过去100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。

这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。

什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。

成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：

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战略意图不随时间的推移而变化；

战略意图保证了长期资源配置的一致性；

战略意图只规定目的，不手段；

如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。

如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。

如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。

好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：

方向感（Sense of Direction）

以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”

探索感（Sense of Discovery）

理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。

命运感（Sense of Destiny）

在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家有同舟共济的“上下同欲”。

战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。

这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。

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第四章 2019-2025年中国建筑门窗五金企业市场发展战略探讨与建议

第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则

战略的重要性决定了每当外部形势发生变化时，建筑门窗五金必须进行战略重检。近几年，建筑门窗五金行业的外部经营环境面临前所未有的深刻变革，直接影响到经营模式、客户选择、业务结构、区域重点等方面的战略决策。

确定发展战略，有四个基本原则：

一、要有潜在的巨大市场

小企业关注局部、区域性的市场，大企业需要分享规模经济、范围经济和风险分散的好处，必须专注于有相当规模或高成长性的市场。

二、要有良好的风险收益结构

有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选项。

三、要有实现战略的基础

包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。

四、要有较强的不可替代性

当一家企业实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。这种优势越成体系，就越可以产生较大的“客户黏性”；持续的时间越长，企业就可以更加长久地获得客户的忠实度。

基于中国经济社会发展走向和国际建筑门窗五金业的发展规律、立足于企业自身优势，未来可围绕以下市场战略进行发展布局。

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第二节 2019-2025年中国建筑门窗五金企业市场发展战略建议

一、必须把做强做优放在更加突出的地位

近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。

因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续健康发展。

二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争

中国建筑门窗五金企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要求，认真抓好ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。

三、以客户为导向，满足客户需求

你所做的一切，就是让你的顾客满意。

客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满足客户需要上，包括以下几个要素：

服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解

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客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产品和服务。

四、创新经营模式

近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预期的先机。因此，建筑门窗五金的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。

可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。

当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的发展时期，建筑门窗五金发展亟待在管理、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模式，实现“二次创业”。

五、价值创新开拓战略蓝海

深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑——价值创新。

价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。

价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。

因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要同时追求“差异化”和“低成本”。

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而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经济。

需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。

六、紧跟市场发展

众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口涌入城市，这无疑推动了消费。建筑门窗五金发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展建筑门窗五金领域。

七、实施“走出去”战略

经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故建筑门窗五金领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自身发展的同时也使得我国建筑门窗五金发展更能够融入国际建筑门窗五金交易市场。

而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深化国际经济合作、培育我国公司的需要。

在实施“走出去”战略，建筑门窗五金业国际竞争力方面，应注意5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信息，提高商务运作能力和经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。

八、坚持“五化”发展举措

一是着力提升建筑门窗五金的智慧化。建筑门窗五金应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。建筑门窗五金要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字

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化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。

二是着力推进利润来源的多元化

建筑门窗五金要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务的业务营销平台。

三是着力推进建筑门窗五金投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求建筑门窗五金通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。

四是着力推进建筑门窗五金经营发展的信息化。建筑门窗五金要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施建筑门窗五金数字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。建筑门窗五金要高度重视IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。

五是着力推进建筑门窗五金效益的社会化。国内建筑门窗五金在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色建筑门窗五金，积极履行社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成部分。

第三节 促进市场战略性成长的措施

那么，采取什么样的措施才能够有效的实现市场维护重心的转变呢?从根本上说，这要求厂家以价值链的角度看待问题，与经销商结成战略的伙伴关系。这也要求业务人员转变观念，从单纯的市场秩序维护者转变成市场的情报专家、拓展专家、客户顾问。同时厂家应该采取以下三种措施切实促进这种转变，共同致力于双赢的市场维护模式。

一、加强市场调研，提高市场反应能力

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业务人员应该转变观念，对市场维护从“事中管理”向“事前预警”转变。也就是建立市场预警系统，切实提高对市场的反应速度，将不良倾向消灭在萌芽状态，而不是市场发生后才“亡羊补牢”。这就要求建立营销信息系统，对市场信息进行及时、准确的反馈，扩展信息的收集源，提高信息的处理速度，从而更有效地指导业务人员对市场的管理。

目前，绝大多数中小企业无力，也没有必要大量投资在信息软件上。但是必须要建立相应的信息收集、反馈、分析流程与制度，使业务人员成为区域市场的情报专家。一般情况下，市场信息必须每天统计，每周上报，重要情况则应该随时汇报。同时，信息收集内容必须要包括本企业的经销商、终端情况、竞争对手的情况、消费者情况、宏观环境变动等情况，这些将对决策起到至关重要的作用。过

例如某区域经理通过对信息的分析敏锐察觉到了本区域可能有窜货的可能。该区域经理马上调查，发现A经销商的购货订单的产品与以往订单差别较大。为了防止其窜货，一方面区域经理在供给其的产品上都打上特殊的条码，并要求该经销商每天报告产品流向；另一方面，给经销商讲明公司的，并协助该经销商开拓了一个新的店面。事后证明该经销商打消了窜货的想法，全力运作新的终端。

二、加强市场巡访，规范巡访路线

目前很多厂家对业务人员的市场巡访管理非常粗放，无目的、无计划、无路线图、无效果的“四无”巡访大量存在，不仅浪费了厂家的资源，还大大损害了厂家在经销商面前的形象。

因此，必须要建立规范的巡访制度。不仅要分析巡访目的，而且要制定详细的巡访计划，就时间、地点、工作内容等进行详细的规定，同时要报批备案。形成有目的、有计划、有监督、有成果的巡访。这样不仅能大大提高工作效率，而且能够树立良好的形象，并能够帮助客户解决实际的问题。

有一个企业，每周日业务人员都要制作巡访计划与巡访路线图，传到公司营销中心报批备案。每天早晨巡访前向公司汇报巡访计划，并制作巡访总结供公司检查。在这种管理方式下，业务人员大大提高了工作效率，减少了时间、资金的浪费。

三、协助市场开发，成为客户顾问

一般情况下，经销商缺乏科学的管理理念与工具，往往凭感觉经营，对产品、利润缺乏科学的分析。因此，业务人员就必须要成为市场专家，协助客户加强管理，系统培育其能力。只有客户真正认识到你能给他的经营管理带来切实的帮助，才能让他真正尊重你，才能够形成更良好的合作关

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系。

一方面，要解决经销商经营中的现实问题。要尽量帮助经销商策划促销方案，优化店面形象，调整产品陈列；帮助经销商整理库存，尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；协助经销商做好顾客的回访工作，化解消费者的抱怨等。

另一方面，要协助经销商维护其营销网络。这要求业务人员具有战略眼光，不仅帮助经销商维系现有的网络，还有指导、协助经销商开发新的网络，从而实现整个区域市场的布局。具体就要与经销商一起拜访重点客户，维持大客户的客情；协助经销商共同谈判、协调资源，共同开发新的客户等。至

某企业在某区域集中精力协助经销商建立了库存分析系统，协助其培训队伍，帮助其健全了内部的管理制度。同时，通过准确的信息分析，他向经销商提出了区域市场布局的方案，取得了经销商的认同，并协助经销商谈判、协调公司资源，最终完成了新客户的开发工作。在该区域经理的协助下，经销商管理能力有了较大的增强，并成功完成了区域市场的战略布局，厂家在该区域的领导地位也不可动摇。

第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势

为进一步构筑竞争优势，加强市场导向的管理体系，必须大胆创新，放开手脚，才能保证市场管理在改革发展的竞争浪潮下，傲视群雄。要创新市场管理体系，除了及时改变观念，抢抓机遇，还要快人一步构筑起成熟、穩定、创新型市场管理体系。

一、市场管理体系容易犯的毛病

市场管理体系容易犯的毛病多数表现为冲动、盲目、冒进。一个成熟的市场管理体系，会根据自身的核心技术和平台，结合相关产品，为客户准确地提供配套的服务，包括个性化以及差异化等服务。针对特殊客户的需要，搭建市场平台，整合手头上的资源，构建网络化等市场管理体系解决方案，从而构筑产品及其他组合的竞争优势。

（1）市场管理体系策略没有原则性。要有跟踪市场管理未来，着眼市场管理未来的主心骨，研究市场管理的共同性和差异性。市场管理体系策略原则性应表现为：通过广泛深入的对外合作以及策略联盟，利用有关技术资源优势，进行互补，从而丰富其内涵，推动产品平台的优化，创新市场管理体系充分体现到这一优势。

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（2）市场管理体系没有方向性。往往是老板说了算，往往是资金说了算，往往是部门说了算，往往是技术说了算——这些都是制约创新市场管理体系构筑的陋习。市场管理体系必须有方向性，包括市场各方面的信息，不同客户的反馈意见，竞争对手的优势和缺点，现有产品的组合，具体技术发展趋势等等。

二、市场管理体系的不断创新

首先当然是充分认识市场，其次是综合分析市场，再次是将市场细分为几部分。接下来，制定好业务策略和规划，工作做得越细致越有利于今后的操作。最后，是及时根据形势变化，相应调整业务策略和规划，进一步创新市场管理体系，构筑更加强有力的竞争优势。

（1）如何构筑竞争优势取决于创新的力度。分析差距来了解对客户来说什么是最重要的，应该采取何种措施来满足客户的需要，从而构筑竞争优势。需要思考的问题很多，包括根据企业的战略部署、不同客户的需要和竞争分析数据等，决定进入哪类型的市场，进入何种不同的领域。例如开发什么产品，如何竞争，营销资源的分配等等。根据多年的实践证明，国内外的有名企业都经历过这样的曲折道路一做到一定程度和规模，从刚开始的以销为售，再到营销并重，然后转到以营为主，以销为辅的过程。

（2）打造成熟、稳定、创新型市场管理体系。首先充分认识市场管理体系是生产者、经营者和消费者交易活动的平台。三者的关系是依靠产品增殖空间取得更好的利润，从而满足个人的物质和文化需要。产品的购买时间和销售时间决定市场的运作及模式。创新市场管理体系目的之一是促使商品进一步的流通，以货币为媒介的商品交换正转向以网络等多重领域，不再以单一的形式存在。

（3）部门对市场管理体系起到一定的引导作用。例如开展的打击制假售假专项治理行动，重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重大案件的整治工作，组织企业公开承诺活动，严厉打击重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重点案件等。其关系是不能依赖，但又互相依存，只有不断加强沟通和磨合。由于市场交易活动又往往是自发形成的规律，所以创新市场管理体系必须要依靠长效的机制来完成。

（4）市场管理体系的价值规律。价值规律在创新市场管理体系同样起到重要的作用，创新市场管理体系应该缩短产品的占有空间。市场管理体系不可避免地形成产品的堆积、保管和储藏，大量占用空间，利用运输等手段可以进行空间的变换。

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三、市场管理体系的创新要点

市场管理体系是一个宏观和微观的产物，又是一个开放性竞争激烈的平台。目前国内市场管理体系更加国际化，以公平、公开和公正的手段展开竞争模式，竞争内容更加复杂和深化。

（1）现代市场管理体系的种类。主要分为消费品市场管理、生产资料市场管理、技术市场管理、劳动市场管理和金融市场管理，而且相互联系，形成一个庞大的体系。

（2）市场管理体系创新出规范、发达的信用制度。其中美国、德国作为目前世界上信用制度和法律较为完善的国度，长期列入其他国家和地区的信用制度的榜样，同样适应于国内市场管理体系创新。信用评级包括地区和其他等融资渠道，如基金、商业票据、债权等货币。2010年期间，美国的《多德一弗兰克华尔街改革与消费者保案》，对信用评级机构的监管进行了较详细的阐述，具有一定的可操作性和借鉴作用。国内首屈一指的企业家马云曾经说过，他最大的成就不是创办了阿里巴巴平台，而要构筑了国内诚信的市场管理体系，令大家放心在网络上交易。无可否认，他的创新市场管理体系发展更使他的企业具备同行业中的竞争优势。

（3）市场管理体系有责任有信心联结为统一的大市场。市场管理体系要求现代化流通行业，建设具有当地特色的法治化营商环境和氛围，具体根据常务会议提出的构建全国统一大市场，从而让消费火起来，使发展、创新市场管理体系成为一种新趋势。这将撼动发达国家的经济地位，更有利于加快各个国家和地区之间的经济运作，从而产生出区域经济一体化的局面，真正做到“你中有我，我中有你”的公平竞争，自由贸易不再是一句空话。

（4）市场管理体系创新思维。避免市场管理体系创新产生的垄断行为，通过市场管理体系创新对商品价格和服务性收费进行必要的管理和引导，充分利用市场管理体系创新建立健全工资管理制度，仅凭个别有良心商人的自我约束行为是远远不够的，必须以市场管理体系创新严厉打击和防止违法犯罪行为。

（5）市场管理体系创新方法。根据国内市场运作的特点，按创新市场管理体系构筑为有机整体，相互依存，相互发展、相互联系、相互制约，加强监督和管理。作好事中控制资信调查和评估，加强奖惩、监督、约束等措施。

（6）市场管理体系创新的重要标志。市场管理体系创新日趋成熟和完善的标志是统一、有序、开放、竞争，四者缺一不可。另外，还包括大力营建行业协会诚信氛围，发挥社会诚信作用，培育企业诚信意识，进一步营造、整治社会诚信环境等方面。更多关注和提升企业内部的信用管理档次，减少将责任推向社会和部门。好的市场管理体系创新应该起到避开风险的作用。

（7）加强市场管理体系学习，增强自身免疫力。只有合法经营，市场管理体系才能健康，只

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有构筑竞争优势，行业才能发展。通过加强市场管理体系学习，全员培训市场管理体系知识，才能第一时间做出风险程度预警。同时，运用市场管理体系中科学的方法，根据市场运作的规律以及蛛丝马迹的现象做出准确的判断。

四、结论

只有创新市场管理体系，才能构筑竞争优势，两者相辅相成，互为补充。创新市场管理体系广义来说，就是打造市场管理体系的信用和诚信。如何在激烈的市场竞争中长盛不衰，根本一条就是企业坚持执行和提高竞争优势。这就是我们平常挂在嘴边的那句话——“君子爱财，取之有道”。

（1）信守合同、有诺必践、诚实无欺、货真价实才是创新市场管理体系的宗旨和核心。作为现代企业，可以充分利用创新市场管理体系中来自各方面的资源优势，积极探索整合有形与无形资产，构筑竞争优势，从而实现企业的快速发展和壮大。不断加强企业的信用管理和信用意识学习与培训，形成良好的市场管理体系，完善健全有效的信用秩序和信用环境，培养信用意识和信用能力，构建信用促成维护机制，管理、监督、服务体系建设，是一项长期而艰巨的光荣任务。

（2）创新市场管理体系，在规模、质量和数量上满足社会方方面面的需要，让老实守信者取得丰厚的回报，让违法失信者自食其果，是创新市场管理体系的根本要求。构筑竞争优势，还需要在降低贸易成本，提高产品资源效率，全面推动创新市场管理体系上下大力气，才能真正为行业持续健康发展保驾护航。

第五节 深度营销中市场维护的成长性战略

一、深度营销成功实施的关键

深度营销作为一个系统的营销战略，其成功实施的关键在于将系统中各个环节做扎实。

一、强化网络管理与终端维护。强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”。

二、加强客户顾问队伍日常管理。营销人员要深入市场一线，获取市场信息，做到深入基层真正了解市场，保证深度营销策略的有效执行。一线的执行将更好的发现问题、寻找突破、联络感情、锻炼队伍，可以对客户资源进行系统地开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这

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可以让深度营销模式更有效地落地，做得更扎实。

三、建立决策与响应机制。深度营销环境下，使企业能够对渠道成员建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容易了解顾客对产品和服务的满意程度，从而发现顾客需求的变化趋势和自身的优势和不足，能够迅速调整思路和措施，提高营销效率。

总之，深度营销的执行是依赖于区域市场的“点、线、面”的协调统一、层层递进，以标准化的渠道建设、信息反馈、市场亮点来整体推进，以整体面的递进形成快速复制，滚动的一体化竞争优势。

二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长

传统市场维护的重心

作为一项重要的营销职能，市场维护工作一直受到厂家的特别重视，是企业规范市场秩序，实现其营销战略的重要保障。但长期以来，市场维护工作一直被限定在狭小的范围内，无法对市场的发育与成长做出更大的贡献。就目前的市场维护工作来说，其重心是维护市场秩序，规范经销商行为，打击扰乱市场正常秩序的行为，保证厂家的产品、品牌、价格、渠道、区域管理的正常运作。因此，在实际的工作中就表现出以下几个特点：

1、重处罚轻预防。

长期以来，市场维护都是业务人员的重要职责。因此，业务人员花费极大的时间与精力巡访市场，检查厂家的各项相关制度、方案的落实情况，对价格、窜货、终端陈列等管理非常严格，唯恐本区域出现扰乱市场秩序的行为出现。如果一旦出现，便毫不手软，迅速处罚，刚性十足。而与此形成鲜明对比的是，对经销商信息、竞争对手信息、消费者信息却没有及时、准确的了解，因此，对市场的反应永远慢半拍，无法预知变化，更谈不上预防可能出现的情况，绝大多数情况下处于“亡羊补牢”的状态。

2、重监控轻培育。

绝大多数情况下，业务人员一般都想当然认为自己是市场的管理者，同时出于对经销商、零售商及其队伍能力的不信任，一般会采取非常严密的监控措施。从营销的执行，到具体活动的执行，再到终端形象的维护等等，都是采取严格的监控手段与措施，虽然这样对出现的问题能够做到及时处理，但业务人员忽视了对经销商能力的培育，造成了长期以来经销商过分依赖厂家的情况。

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经销商有怨言，而业务人员也是不堪重负。

3、重稳定轻发展。

一般认为，市场维护就是维护好市场秩序，防止损害厂家的行为出现，规范市场秩序，这就是市场维护的全部内容。在这种观念的影响下，业务员的主要精力就放到了日常工作的监督、产品陈列、价格等的检查上，而没有精力去谋划区域市场的发展问题，因此也就没有能力帮助经销商更好的开拓市场，完成战略布局，从而以稳定压倒了发展，延缓了发展的速度。

三、市场维护重心的转变

这种现象的出现说明了目前大部分厂家还没有从战略高度认识到厂家与经销商的关系，不能真正将经销商看作是厂家所在价值链上的一个必要环节，而仅仅看作是另一个利益主体而已。

未来的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争。这就要求价值链的各个环节之间形成协调一致的合力，从而产生最大的竞争优势。从深度营销的理念出发，这就要求市场维护重心从秩序的维护上转变到市场的成长上来。也就是将市场秩序的维护与市场的开发结合起来，以市场的战略性发展为目的，采取各种营销策略组合，有效的实现市场的健康发展。那么，具体说来要实现市场维护重心的三个转变：

1、制度约束向理念传播转变。

越来越多的案例表明，单纯靠严格的市场规范制度与市场监察人员越来越难以有效规范市场，一方面这种方式消耗大量的人力、财力，另一方面，也造成市场的波动与经销商的不满。在这种情况下，就必须加强企业文化、经营理念、营销战略、策略等理念的传播，使经销商能够了解，进而认同厂家的策略，这能够从根本上减少扰乱市场秩序的行为出现。也就是说，在维持严格的市场管理制度的同时，要加强软性的理念宣导，使之对公司产生认同，从而减少摩擦和短期行为的出现。

2、过程监控向客户顾问转变。

业务员同时应该从管理者的角色转变到服务者的角色。切切实实对经销商提供必要的协助与支持，不仅能够对市场活动进行有效的监督与纠正，同时应该能够为经销商的经营活动出谋划策，更进一步说就要变成客户顾问，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，打消其对经营前景的恐惧心理，传授其市场经营与管理的必备知识，注重提升经销商的能力，从而培育他们的市场管理能力，加速经销商的成长，成为厂家更可靠的营销力量。

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3、由市场维护向区域发展转变。

长期以来，业务人员对市场维护已经感到焦头烂额，感觉每天都是救火队员。不断加强市场监察的力度，手段也日趋多样化。大量的精力与时间都放到了维护上。但这是治标不治本的方法。从根本上说，这个市场不仅需要正常的维护，不仅需要稳定，更需要不断的开发与培育。因此，业务人员应将大部分时间与精力用于市场的研究，与经销商一起研究市场的变化趋势，并制定切实可行的市场开拓方案，从而促进市场不断的成长。只有这样才能真正解决企业与经销商的根本矛盾，从而有效实现市场维护向市场战略性成长的转变。

第六节 建筑门窗五金企业必须从战略高度重视基础建设

无论是实施新的市场战略，还是适时推进经营转型，都需要具备坚实的经营管理基础，因而基础建设也是一个战略问题。

一、客户基础

要真正实现上述战略能力，最关键的一点是以客户为核心，洞察客户需求，预测客户行为，进而能针对性提供服务，这些需要有大量丰富详实的数据基础，整合大量维度的客户数据，通过数据分析真正把握客户行为。

全面提升客户体验、简化客户服务流程、为客户创造价值并最大限度降低风险，依赖于对客户的深入洞察，需要有完整的客户信息基础和非常强的数据分析能力，数据管理和信息应用能力成为决定建筑门窗五金核心竞争能力的关键要素。

我们已经积累了大量的客户数据，但这些数据还没有真正整合到一起，形成有价值的客户洞察力，一些数据完全没有得到利用，数据管控、数据分析利用能力也还没有真正建立完善。就像固定资产、人力资本一样，数据对于建筑门窗五金管理也已经不可或缺，我们要真正将数据作为战略性资产管理，建立良好的管控体系和数据挖掘分析能力，通过数据分析全面了解客户和市场行为，为科学决策、战略升级和经营转型提供强力支撑，改变传统“拍脑袋”决策方式。数据资产也需要进行严格管控，建立数据采集、加工、整合、使用、管理的流程，对数据的规范进行集中控制，保证良好的数据质量，满足内外部的数据要求。有了数据基础，更要尽快建立数据挖掘分析和利用的能力体系，从数据中获得洞察力，建立数据分析竞争优势。国际上一些领先企业已经建立了卓越价值中心(COE)，提升数据挖掘分析能力，引领传统模式变革。建筑门窗五金企业应将有效的数据管控、专业的数据挖掘分析能力体系作为实现战略目标的一个基础能力，建立起国内领先的数据竞

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争优势。

二、制度基础

难以持续执行是战略规划的大忌，而制度是发展战略得到持续贯彻的一个有力保障。强化制度基础，首先，应考虑制度建设如何与企业发展战略和管控模式相适配。其次，也应考虑制度体系与流程体系、内控体系、标准体系的对接与融合，形成以制度体系为基础平台，几大体系相互支持、配合的基础管理体系。只有将制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，战略才能得到有效传导、流程的执行才能得到有效保障，风险才能得到有效控制。

三、人才基础

战略定位、经营转型，本质上是员工行为与能力的改变，人才的问题是任何一家企业在加速业务转型中都面临的一个重大挑战。必须要有人力资源新的人才观，规划、定位、培养和使用好“核心人才”。按照业务转型要求，重点关注以下几类人才：第一，掌握核心产品资源的人才。这一类人才是企业从事产品研发、生产、市场推广等工作的产品专家，能为企业经营提供强有力的技术支撑；第二，掌握核心技术资源的人才，包括研发、生产、运营等，其工作效果关系着企业核心业务的正常运作或运转。第三，掌握核心客户资源的人才。这一类人才拥有企业所需的广泛而重要的外部关系资源，具有敏锐的市场意识和较强的拓展能力。通过强化人才基础，推进战略转型。

四、新技术运用

新技术的发展为建筑门窗五金业不断带来性的创新，缺乏良好的新技术运用能力将为建筑门窗五金带来灾难性的影响。建筑门窗五金是建立在互联网基础之上的商业模式，天然具有数据属性。在互联网用户增长红利消失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来，实现建筑门窗五金的数字化转型。如运用个性化推荐系统来提升建筑门窗五金营销的精准性，以数据分析为基础挖掘新需求推动消费升级。

人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能制造。

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战略明确后，需要有五年、十年甚至更长的时间来贯彻落实和坚持。“判断不准、定位不明、方向摇摆”，是过去十多年来全球许多银行发展的三大教训。当前快速多变、错综复杂的环境，客观上导致了银行常出现“战略迷茫”或“战略摇摆”，专注、聚焦式的战略在坚持执行的过程中往往面临这样或那样的困难。防止战略摇摆，必须经得起诱惑、经得住挫折。首先，应强调战略自信，最高决策层必须坚定战略判断，并在公司上下充分讨论达成共识、增强战略执行的自觉性；其次，要建立一套战略分解、传导、落实、评价和反馈与矫正的过程控制机制，确保战略实施的严肃性；第三，要在资源上向战略性业务倾斜，给出一定的亏损期，提高风险容忍度；第四，要做好长久作战的准备，以时间换空间。

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第五章 2019-2025年中国建筑门窗五金中小企业市场发展战略探讨与建议

第一节 新形势下中小企业市场经营战略

在现代市场条件下，中小企业能否维持生存、获得发展，首先在于企业的经营管理者能否胸怀全局、深谋远虑，深刻分析自身条件，充分了解市场环境，制定出富有远见而又切实可行的市场经营战略。

一、集中优势，以专取胜

这是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种经营战略。中小企业实力较弱，往往无法像大企业那样搞多角化经营来分散风险，但是它们可以集中自身优势，通过选择能够有效发挥企业长处的市场机会进行专业化经营。正像在战场上全面出击不如集中优势兵力打歼击战；在整体战场上到处开花，不如集中力量打入目标市场，把有限资源集中在目标市场上进行重点投资，发展专业特色产品，更能提高企业知名度和市场占有率，从而使企业得到发展和壮大。

当然，采用这种战略也会给中小企业带来一定的经营风险。因为企业往往过分依赖某种产品或技术，一旦市场发生变化，消费者需求发生转移，或者有其他更强的竞争者的进入都会给企业的生存带来威胁。为了克服或尽量减少这种经营风险，要求中小企业做到：①通过市场细分，选准目标市场。根据市场(消费者)需求差异性，评选出对本企业最有吸引力的具有竞争优势和能获取差别利益的细分市场作为自己的目标市场，制定相应的营销策略，开展目标营销，搞好产品的市场定位。②提高企业的产品开发能力。任何产品都有自己的市场寿命周期，中小企业必须不断开发新产品，以适应消费者需求的变化，以新取胜，以优取胜。一般来说企中小业缺乏开发新产品的条件和经费，因此应该注意扬长避短，努力改制和仿制新产品(当然必须严格把握或法律界限，以防“侵权”)或与大企业合作生产，想方设法使自己的产品适应发展潮流，增强企业竞争后劲。

二、拾遗补缺，以快取胜

这是根据中小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。几乎在每个行业中，都存在着被大企业忽略或没有提供有效服务的市场空白。通过寻找市场上的各种空白，凭借自己快速灵活的优势，一举进入，努力获得成功，这是中小企业市场竞争的有效手段。企中小业实施拾遗补缺战略的主要手段是分析本行业的主要竞争对手及其提供的产品或服务，对它们已占领的市场再

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进行细分，找到补缺基点。实施拾遗补缺战略所要承受的重要风险是补缺市场可能会耗竭或遭受攻击，而且具有较大的不稳定性，使得企业必须经常更改、变化经营产品，带来管理上的很大麻烦。化解这一风险的有效措施是必须连续不断地寻找、创造新的补缺市场，树立“坚持补缺观念”，即创造补缺，扩展补缺，而不是只补缺一个市场。这就是为什么多种补缺比单一补缺更受欢迎的原因。在两个或更多的补缺基点发展实力后，企业就增加了生存机会。实践证明，大多数盈利的中小企业都有自己成功的拾遗补缺战略。这种经营战略的特点是它的瞬时性，利用中小企业船小好掉头的优势，快速盈利后快速撤退。因此，补缺企业必须做到：①树立超前市场意识，建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，为成功实施该战略提供服务。②在组织上要保证决策在实施过程中的有效性，以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动，以快取胜，避免坐失良机。

二、灵活高效，以特取胜

这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，经营范围窄，比较容易接近顾客，能够通过具有与众不同特点的产品和服务来吸引消费者，从而处于有利的竞争地位。当今国内外消费品贸易中，特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流。中小企业可以凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色在未来市场上展现生机和活力。中小企业必须尽快改变过去贪多求全的经营作风，根据自己所具有的独特优势，努力开发和率先推出某些有价值的新产品和特色产品或服务。特色即优势。这种经营特色一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得消费者的信任，满足用户需要，所以能比较长远地占据优势地位，而不被其他企业所取代企业如何做好特色经营呢?首先应该通过市场调查，广泛接触顾客，征询他们的意见和要求，其次，要处理好经营特色与成本之间的关系，这是实施以特取胜战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，这对中小企业无疑是一个较重的负担。因此，必须量力而行，否则难以成功。

四、加强协作，以联合取胜

这是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。随着社会大生产和现代市场经济的发展，各种规模的企业在社会化生产中互相衔接，共同发展。中小企业在决定自己的经营方向时，可以不着力于开发新产品，而依附于大企业的生产系统，成为它的生产体系的组成部分，在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或提供某种服务，最终在大企业和中小企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，这样中小企业的专业优势可以得到最大限度的发挥，为自己的长期生存和发展提供了一个比较厚实的平台，减少经营风险。

除了上述与大企业联合经营以外，中小企业还可以在平等互利基础上，与各具特色的其他企业联合起来，结成较为紧密的联合体，互相取长补短，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。

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五、品牌共享,以合作取胜

这是根据中小企业实力薄弱，资源有限的特点(特别是资金、技术、人才资源缺乏)而制定的经营战略。品牌共享具有三个基本特点：①共享性。这是这一经营战略的核心。②无偿性。指共享品牌的企业元偿使用原来只属于一家企业的品牌。无偿性的特点把品牌共享与一般所指的品牌有偿使用区别开来。绝大部分中小企业的品牌影响很小，无形资产价值普遍较低，不能满足品牌有偿使用的条件，没有足够的吸引力促使其他企业有偿使用。只有无偿使用，其他企业才愿意合作。所以，无偿使用特点也是品牌共享战略顺利实施的保障。④不重复性。指共同使用品牌的中小企业不能是提供类似产品或服务的竞争者。因为共享品牌的不同企业间的约束是软性的，是契约式的，如果允许两家提供类似产品或服务的企业使用同一品牌，由于企业之间不可避免地存在差异，其中一家企业可能产生机会主义行为，损害另一家企业的利益。例如，一家企业生产的产品质量很好，而另一家企业生产的类似产品质量很差，若它们共同使用一个品牌，消费者因信息的不完全性会对两家企业生产的产品一视同仁，该类产品在总体上给人留下质量一般的印象，结果自然是一家企业受损，另一家企业获益，同时两家企业都失去提高产品质量的积极性。因此，在推行品牌共享战略的过程中，必须遵循不重复的原则。在吸取其他企业进入品牌联合体时，有必要对新企业进行一定的审查，并制订相应的协议共享品牌的企业任意扩展业务。

第二节 论我国中小企业市场战略主要问题

中小企业是国民经济中一支重要而活跃的力量，从中小企业的市场战略方面分析当前中小企业面临的问题，促进中小企业发展，是当前我国经济发展迫切需要解决的重要问题。_

一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力

首先表现在市场调研不够，不论是中小企业主管部门还是企业本身，在对国际国内市场进行系统的调查、分析和预测方面比较欠缺。市场信息不灵，不能很好地按照市场的需求提供适销对路的产品，造成产品的大量积压。其次是产品的科技含量低，加上技术力量薄弱，难以生产出科技含量高的产品，在市场上也难以有好的表现。中小企业发展至今，除了少部分企业拥有一些名牌产品外，许多企业产品“多年一贯制”，难以在激烈的市场竞争中抗争。随着市场竞争的加剧以及我国入世以后外国产品的涌入，更加剧了中小企业一般产品在市场上的竞争局限性和立足难度。

二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高

企业素质首先是人的素质，人是企业最宝贵的财富。我国中小企业涌现了一批优秀的企业领导

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和业务骨干，有的已成为具有相当水平的企业家。但是就大多数企业而言，其经营者的文化素质普遍不高，知识结构老化，经营管理水平不高。尤其是乡镇企业的职工，很多是由农民直接转岗而来，文化水平低，技术水平无从谈起。这种低水平的从业人员素质是中小企业持续发展的最大障碍。企业基本上不具有技术开发能力，这种状况从总体上看对中小企业乃至中国经济的发展是十分不利的。由于历史的原因，大专以上毕业生很少分配到中小企业，特别是非国有企业，正式分配的更少。随着人事及配套制度的改革，情况有所改观，但也没有从根本上改变人员素质低的状况。而众多的个体工商户，情况则相反，多数业主本人为初中及以下文化水平，从业人员中大专以上毕业生极少。

三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强

推进中小企业经济增长方式转变的一条重要途径就是依靠技术进步来降低消耗，提高经济增长质量，进而在市场上占有优势。然而，对大多数中小企业而言，却是技术进步缓慢，产品技术含量低，难以在市场上有所作为。据测算，目前我国中小企业技术进步对产出增长的贡献度仅为25%左右，其经济增长方式主要还是依靠大量的资金投入、大量消耗原材料和能源。同时生产技术、工艺设备比较落后，产品档次较低，表现为：产品品种多、拳头产品少，老产品多、升级换代产品少，中低档产品多、名优产品少，初级产品多、高附加值产品少。而且，生产规模偏小，结构布局不尽合理，产品趋同现象严重，分工协作程度低，工业园区分散凌乱，主导产业不突出，重复建设多，与集约型增长方式和目标差距较大，缺乏自主开发能力，劳动生产率较低，经济运行较差。我国中小企业还没有像发达国家那样，在现代化过程中，实现小型企业“巨人化”，技术装备率较低。在国外，从大、中、小企业之间看，企业固定资产数量差距很大，但就人均固定资产数量看则相差无几，可见企业之间基本上不存在生产技术水平的差距。在我国，两方面的差距都很明显。

四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念

在我国，大企业存在着“大而全”现象，小企业存在着“小而全”现象。在生产领域，专业化协作程度差，无论是大小零部件几乎全部力求自己生产。这种生产组织方式，不利于提高技术水平，不利于提高劳动生产率，也不利于提高产品质量。在原材料供应和产品销售领域，缺少固定的渠道，不得不自己采购和推销，因而造成采购员和推销员满天飞，从而加大了交易成本。在企业管理方面，现代管理理念不强，管理粗放，缺乏人本管理思想。具体表现在：企业没有长远市场战略，经营决策大多是一个人或少数几个人说了算，信息化发展缓慢，制度不健全（有的有了制度也不能严格执行），甚至有的企业还没有健全的财务体系，经济核算制度不健全，生产和原材料消耗无严格的定额等。因而造成浪费严重，成本开支过大，产品质量低下，极大地影响了企业在市场上的竞争力。

我国的中小企业很多都不太重视市场战略，造成出现了众多的问题；同时，由于上述种种问题的存在，中小企业往往将更多的目光放在了非市场战略方面，没有意识到市场战略对一个企业的重

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要性。但实际上，对于实力较弱的中小企业来说，要想在市场竞争中获得生存和发展，必须制定切实可行的市场战略并付诸实施，这是关系企业生死存亡的大事。

第三节 中小企业集中型市场战略

战略从本质上讲是一种选择，是一种取舍，是企业经营者站在未来角度，为实现企业的主要目标而对某些现实或将来利益的放弃，是指导企业市场运作的最高纲领。它同规划有本质上的区别，规划是企业为了达到某种经营目标而进行的谋划和预算过程，是企业在实现具体目标时的操作方式。企业进行战略设计的唯一理由在于，无论企业的规模有多大，它所拥有的资源总是有限的，战略的根本意义在于，企业必须运用手中相对有限的资源，在市场上博取更多的利益。文章通过对中小企业资源与市场地位的分析，说明为什么在现实市场运作过程中，集中型市场策略是中小企业的最佳选择以及在运用集中型市场策略时应该注意的一些问题。

如何在激烈的市场竞争中获得生存与发展空间，是每个企业面临的现实问题，而市场战略的正确与否，往往是决定企业最终命运的关键因素，因为战略是指导企业决策的最高纲领。

企业的市场战略在实际操作过程中之所以对企业的未来具有决定性意义，是因为任何企业的资源都是有限的，企业不可能在资源不够或没有资源支持的情况下达成任何战略目标，这是战略制定与战略谋划的基础。集中型市场战略即集中企业的优势资源于某一个方面，在产品、渠道、价格、品牌、技术甚至人脉关系等某一项或某几项竞争条件中取得优势，从而取得相应的市场领先地位。

对于中小企业而言，一般情况下，它们在资金、品牌、销售渠道、谈判地位和产品研发能力等多个领域均处于不利地位。在市场中处于在夹缝中求生存的尴尬地位，抗风险能力比较弱，在市场竞争中很容易被对手或大型企业吃掉，为避免这种情况发生，中小企业唯一的出路在于集中自己有限的资源，在利用市场机会和对手错误的情况下，不断积蓄力量，建立自己的比较竞争优势，以求得在市场上的生存与发展，在我国市场向全球开放、世界经济一体化的今天，这一点尤为重要。

一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析

1.世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求。

我国加入WTO以后，企业所面临的市场环境从根本上发生了巨大变化，市场范围从国内扩大到全球，这一方面为我国企业发挥比较竞争优势、扩大生产规模、提高经营效益开阔了广阔的市场空间，为我国产品尽速拓展国际市场提供了有利条件(我国外贸规模每年以超过20%的速度递增就是这种现象的佐证)。但同时，我们也面临来自世界各国特别是公司的巨大竞争压力，公司依靠其先进的管理技术和产品技术，仰仗其著名品牌和各种经营优势对我国企业形成了巨大压力;

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另一方面，国际互联网的飞速发展使过去信息不对称的情况发生了根本性变化，任何一个企业在购买原材料或产品时，都享有巨大的选择空间，这时企业的生产和销售同时带来机遇和挑战，一方面我们作为买家可以选价格最低和质量最好的原材料和产品，另一方面，我们在销售自己的产品时，会遇到来自全球所有竞争对手的挑战。场

在这种情况下，我国企业特别是中小企业的生存将面临巨大挑战，需要企业领导者在日益激烈的市场竞争和相对艰难的市场环境下做出战略性选择，即企业应该如何做。对多数企业而言，可能存在这样的误解，认为既然市场范围扩大了，信息不对称的问题在某种程度上缓解了，企业的选择余地应该增加了，可以在更加广阔的市场施展自己的才华，为消费者提供更多的产品，同时也为自己创造更多的利润了。这在理论上是不错的，更加广阔的市场空间也确实为我国企业的发展提供了良好的市场环境。但要想占有这样的市场是必须具备相应条件的。对于一种具体产品和一家具体的公司而言，能否充分利用这样的市场环境，关键在于能否在市场上为自己和自己的产品寻找到合适的市场定位，并为消费者提供物美价廉的产品。方

在现实市场运作中，一家企业要想在市场上获得市场地位，博取市场利润，战胜竞争对手，从根本上说，只有两种方式:其一，在产品相同、质量一样的情况下，企业的生产成本低于竞争对手;其二，在价格相同或者高于竞争对手的情况下，企业的产品与竞争对手有差别，即所谓差异化。我国企业在全球一体化经济环境下，要想获得自己的市场地位，也只能在这两个方向上寻找出路。国

相对而言，要创造产品的差异化，在操作上是比较困难的，因为从本质上讲，差异化是只有在顾客认同的情况下才可能发挥效益的，这种情况在现实经营中更多地表现为顾客对产品品牌的认知，对企业形象甚至是国家形象的认可。这往往需要很长的时间，需要一个企业、一个行业甚至是一个国家长时期的艰苦努力，日本产品在上世纪50年代时在美国市场上被称为最便宜的商品，但日本人通过自己的努力改变了日本产品在全世界的形象，到上世纪80年代，日本产品在美国市场上被称为“the种cheapest goods”，即质量最好的产品，这就是由国家形象赋予产品的差异化而获得很好的市场认同。就目前情况而言，我国企业是不具备这样条件的，非但如此，我国产品在发达国家市场上，实际上是依靠价格竞争取胜的，“made选inChina”实际上在很多情况下也是最便宜产品的代名词。因此，差异化的创造决非一蹴而就，不是一个企业尤其是中小企业在短时期内可以做到的，因为这需要大量的资源支持和产品技术、管理技术及市场拓展技术的全面优势。美国和日本企业在全球1000个著名品牌中，占有大约1/3的份额，因而它们可以利用自己的这种资源优势，即产品差异化攫取超额利润，但中国企业不具备这样的条件。地

在这种情况下，我国企业尤其是中小企业在这种相对恶劣的市场环境下，就只能在成本和质量上确立自己的竞争优势了。由于中小企业拥有的资源相对比较少，面临的又是全球市场，竞争对手来自世界各个角落，在没有品牌优势和专利技术的条件下，则只能将自己的全部资源用于生产自己最擅长的产品，在某一类甚至是某一种产品上取得在成本和质量上的相对优势，利用全球市场的规

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模，实现企业的经营目标。即专业化生产和相对较低的成本是我国中小企业在新市场环境下生存和发展的唯一出路。如果企业不能集中自己的资源适应这样的市场环境，则只能被淘汰出局。、

2.中小企业市场地位的客观要求。中小企业区别于大企业的最大特点即在于其资源不足，这种劣势表现为资金、人才、技术、管理、品牌乃至企业文化等各个方面，整体上的劣势使得中小企业在市场竞争中总是处于不利地位，在行业爆发大企业间的激烈竞争时首先死掉的往往不是某个大企业要拖跨的直接竞争对手，而是被殃及池鱼的中小企业。我国上世纪90年代家电行业爆发的价格大战曾使几百家中小企业倒闭，因为相对而言，中小企业承受市场动荡和价格风险的能力要比大企业弱得多。因此，相对不利的市场地位和相对贫乏的市场资源使中小企业在与大企业竞争过程中，只有在某一方面保持对大企业的相对优势，才可能在市场上生存，而且这种市场优势有时必须是大企业不具备，或者对大企业而言是代价非常高的优势时才可能发挥效力。而试图与大企业进行全面竞争以获得市场地位的做法，对于中小企业而言，则无异于自杀。决

人们都知道美国的三大汽车公司非常著名，但很少有人知道美国汽车公司，其实这家公司已经生存了好几十年了，在三大汽车公司的挤压下，美国汽车公司之所以能够生存，原因就在于它只生产市场容量最小、不利于规模化生产的吉普车，而且在这一领域努力使自己成为专业化的代表，在技术和市场拓展上努力塑造自己的独有价值，虽然只占有美国汽车市场2%左右的份额，但却足以维持企业的生存和发展，这应该是集中型市场战略运用的典型案例。因为对于其他三家公司而言，要想占有美国汽车公司的市场，就必须首先全面开发吉普车生产技术，而相对比较少的市场容量又不利于大公司进行大规模生产以降低成本，这样，它们就很难在市场在对专营吉普车的美国汽车公司形成竞争优势。因此，中小企业在市场上能否生存与发展，其产品是否具有独特性，技术是否领先对手，策略是否符合公司的资源条件，战略目标是否合理，资源能否集中利用往往是最关键的。，

对于我国几乎所有中小企业而言，它们的规模比美国汽车公司要小得多，因为即使是美国最小的汽车公司――美国汽车公司的规模也比许多美国的大公司还要大，因为汽车工业属于资金密集型行业，需要大量的投入。因此，我国的中小企业在世界经济一体化进程中，要想生存与发展，就只能将自己的资源集中使用于某一方面，即专业化生产和专业化经营，这是中小企业的市场地位决定的。如果看不到这样的客观现实，在资源条件不具备的情况下，盲目地与大企业争夺市场，在大企业防守非常严密的市场区域进行市场操作，则几乎没有成功的希望。对

二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题

1.企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败。中小企业在取得一定经营业绩以后，经营者最容易犯的错误，就是对市场的认知发生偏差，对自己的能力过高估计，从而在决策时贪大求洋，脱离自己的资源状况而盲目扩张。其实，商界有个不成文的法则，即不熟不做，企业经

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营者如果只是看到某个行业或某种产品有利可图就贸然投入资金，其结果往往是非常可悲的，因为这样做的后果往往使企业主十几年甚至几十年的经营成果毁于一旦。上世纪90年代初，我国众多中小企业由于盲目跟进VCD生产而大批破产，就是由于这些企业的经营者只看到了VCD能够带来丰厚的利润，而没有看到它的市场风险，也没有对自己的资源进行分析，从而导致这样的结局。能

集中型市场战略要求企业必须全面深入地掌握特定细分市场的需求，在某个行业、某个区域、某个产品或某个环节居于强有力的竞争地位，以实现企业生产经营的专业化，运营成本的最低化，增加赢利的最大化，在不断努力过程中，逐步提高企业及产品品牌的声誉，达到扩大市场的目的。如果企业经营者将资源分散使用于不同的行业，则这样的竞争优势就不会形成，即使形成了，也很容易丧失。因此，企业经营者对自己和市场的准确估计，是集中型市场战略能否顺利实施的首要条件。足

2.不要把自己的资源过度使用于品牌创建。现实市场营销过程中，品牌对于产品和企业的意义是不言而喻的，创立自己的品牌，让广大消费者最大限度地接受自己的产品，从而获得市场竞争优势是每个企业尤其是中小企业的梦想。许多企业花费大量金钱以广告和促销等方式竭力扩大自己的品牌知名度，但往往事与愿违，因为它们的资源有限，而一个成功品牌的创建又决非是一朝一夕可以完成的，除了有充足的资金做后盾以外，品牌的创建还依赖于市场环境、产品技术、管理能力和市场机遇等多种因素，有时甚至依赖于对手的错误，即使这些条件全部具备，企业经营者还必须首先建立自己特有的企业文化。一般而言，一个成功品牌的创建没有几十年甚至上百年的艰苦努力是很难达到的，像微软和戴尔这样的品牌是完全依赖于经营者非凡的创造力和绝佳的市场机遇才成功的，而对于绝大多数中小企业而言并不具备这样的条件，如果把自己宝贵而有限的资源主要使用在这个方向，则成功的希望是很涉茫的。

另一方面，对于不同产品而言，品牌的重要性也是不一样的。一般而言，大众消费品和消费者对于产品的认识程度相对比较低的产品，品牌比较重要，比如家用电器和汽车，教育和咨询等行业等，没有相当的品牌知名度，则企业的经营必然是非常艰难的，而对于中间产品，其消费者都是某个方面的专家，比如，汽车零部件生产厂商，则品牌对于它们而言则是次要的，因为这样的消费者更加注重产品的质量和功能。我国的中小企业大部分是为生产零部件或者初级产品的，在这种情况下，比较竞争优势的建立就必须立足于产品质量和比较低的成本，在经过艰苦的资本积累过程之后，逐步建立自己的品牌形象。的

实际上，要想使自己的产品在市场上获得比较竞争优势，基本上有三条途径，即成本优势、产品优势和品牌优势。就目前我国中小企业的情况而言，成本优势是相对比较容易获得的，因为产品优势往往依赖于强大的产品研发能力和高精尖技术，品牌优势则需要长时间的积累过程，这些条件都是中小企业不具备的。因此，对于中小企业而言，应该将自己的资源集中使用于建立成本优势方面，这是集中型市场战略的立足点。我国著名企业格兰仕一开始也想首先在品牌上建立自己的竞争

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优势，但经过一段实践后，发现这样的操作方式除了耗尽企业的资源以外，不会取得任何效果，后来下决心为外国企业做贴牌生产(OEM)，充分发挥自己劳动力成本低和生产管理方面的优势，在比较短的时间内取得了非常好的经营成果，同时，资源的集中使用和成本优势也使格壮仕在同外商的合作中，逐步取得了谈判的主动地位，在为公司生产微波炉的同时创建了自己的品牌，这种成功模式无疑是我国中小企业学习的榜样。

3.将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区。集中型市场战略的运用关键在于，将自己所有的资源集中于一个行业、一种产品和一个地区。这是由中小企业的特性决定的。资源的有限性决定了中小企业在进行市场运做时不可能顾及非常大的市场范围，如果在每个行业都想赚钱，则最终结果必然是满盘皆输。因为国际互联网的发展已经使全球变为一个市场，信息的不对称已经在很大程度上得到缓解，任何企业若想单纯利用自己的信息渠道博取市场差价会变得越来越困难。在这种情况下，优质产品和价格将是决定企业能否生存的关键因素，从而迫使企业尤其是在各个方面处于劣势的中小企业必须将自己的资源集中于一个产品和一个行业，在某个领域真正做到专业化和成本最低化。否则在信息技术日益发达的市场条件下，保持自己的竞争优势就变得非常困难了。

同时，集中型市场战略的运用还要求中小企业将自己的资源集中使用于一个地区。这一概念包含两方面的内容:其一为寻找稀缺市场资源，即在大企业顾及不到或者不屑顾及的市场迅速建立自己的市场领先地位，快速形成自己在这个市场的防御能力，阻止竞争进入。其二为集中自己的生产和贸易于某种产品的集散地，最大限度地接近生产基地和消费市场，利用别人的资源获得比较竞争优势。如我国著名的领带集散地浙江嵊州，集中了国外50%和我国80%的领带生产于此，各生产厂商在竞争压力和利益驱动之下，尽全力改进自己的生产技术，压缩自己的生产成本，使嵊州成为全世界领带生产质量最好、成本最低的工业和商贸基地。商业化基地的形成还为相关配套产品和产业的发展提供了良好的机遇。如物流、售后服务、机械维修等，而这些配套产业的发展又可以在某种程度上降低生产者的成本，达到双赢和多赢的效果。因此，中小企业集中型市场战略的运用，在地域上要尽可能接近产业或贸易基地，利用别人的资源为自己降低成本，从而达到建立自己比较竞争优势的目的。

4.将资源使用于竞争对手忽略的方向。集中型市场战略的本质在于运用较少的市场资源达到较大的市场效果，这就要求企业经营者对市场状况进行深入细致的研究，尤其是必须研究竞争对手的弱点，找到市场切入点，以较小的代价取得丰厚的利润回报和市场效果。

所有这些说明，中小企业在进行市场开发和运作时，最重要的是必须清醒地看到自己与大企业的差距，认真研究顾客需求和大企业的弱点，集中自己有限的资源攻其一点才有成功的可能。

总之，集中型市场战略是中小企业在市场竞争中保存自己和发展壮大的不二法门，有效利用集中型市场战略达成企业经营目标是每个中小企业经营者应该非常注重的市场策略。

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第六章 盛世华研总结

第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略

一、企业失败的原因

我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。

我们发现，大部分企业：

风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；……

殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过； 殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；

殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准备；

殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可以为公司占据最有利的地位；

……

十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！

其他失败的原因还有：

1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业3、严重多元化，缺乏用户心智定位

4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替

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5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。

6、对敏感，变化可以影响企业生死，或极大可能受到打压的企业。7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业

……

通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：

没有系统的研究方法；行业信息没人搜集、整理；对市场没有系统全面的调研；对不了解，没有深入的解读；对行业趋势判断不清晰；没有成熟的战略规划；组织管理体系混乱；……

然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。

二、提高胜率的策略

企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。

作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国建筑门窗五金行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。

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盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家……

第二节 盛世华研独创五大决策研究体系

一、基于“产业”的研究与决策体系

盛世华研发现，我们在开始研究建筑门窗五金行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。

由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业本质研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

二、基于“周期”的研究与决策体系

盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。

由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业周期研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

三、基于“人性”的研究与决策体系

盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。

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您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

四、基于“变化”的研究与决策体系

这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来更充分的理解目前行业、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。

您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

五、基于“趋势”的研究与决策体系

盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动建筑门窗五金行业未来演化的主要因素有哪些？未来建筑门窗五金行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策体系。

您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

六、小结

盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的可操作性和实战成果。

此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研究咨询理论体系和战略决策方，具有非常强大的理论创新和逻辑。

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后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家……

第三节 致读者：商业自是有胜算

人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。

人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。

除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。

人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。

亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快90岁了还没有停止。

我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？

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