大型建筑集团成本管理手册

一、预算报表编制操作手册

项目经营预算系统报表根据公司及项目实际情况的需要，由项目编报、分公司审核、提供各级领导经营决策，充分体现数字指挥生产数据决定成绩的作用，预算系统报表分项目施工情况报表部分、项目计划报表部分、项目货币化结算报表部分、项目产值报表部分、项目报表分析部分。

1.1项目施工情况报表部分

1.1.1 内容分施工企业承建工程情况表和建筑业企业生产情况月表 1.1.2 上报时间及要求

每月23日前有项目预算落实编制上报分公司，24日分公司审核汇总报集团公司成本核算部统计科，25日成本核算部根据区域公司提供的信息直接汇总建设统计网上，提供给行业主管部门。

1.2 项目计划报表部分 1.2.1计划报表 （1）计划产值报表

封面、编制说明、项目十七项指标成本计划汇总表、工程费用明细表、项目材料计划限用表、计划甲供材、计划用工工时表、指标包干费用明细表、建筑面积明细表、料具指标数计算表、机械指标数计算表、管理人员包干明细表、定额外包干明细表、脚手架包干明细表和附表组成。

附表：为项目预计完成工程量根据合同约定计算而成的表格，由预算软件导出的电子表格，全部附在计划产值报表后面。包括：装饰费用表、装饰预算表、装饰材机表、建筑费用表、建筑预算表、建筑材机表、机械价差表、市场价差表、工料分析表、砼二次分析表、实物量。

（2）项目XX月份自购材料计划

自购材料计划要根据项目计划完成的工作量编制，如在施工中发生进度偏差时要及时编制补充计划调整。

（3）项目XX月份资金计划

资金计划要从实际出发，合理安排资金，不要造成资金占有浪费，也不能因为资金问题而影响生产计划。

（4）项目XX月份用工计划单

要为项目提供分层分段的定额用工计划，要合理套用内部货币化定额。 （5）项目XX月份料具机械进退场计划

严格按施工形象进度和施工成产进度编制料具、机械进退场计划。本报表供

分公司和项目生产管理中有组织、有计划全系统的部署和落实，供各级决策管理。

1.2.1上报时间及要求

（1）每月23日晚前项目技术员根据预算员提供的工程实物量编制下月进度计划表并提供预算员。

（2）每月24日至25日项目预算员根据技术员提供的下月进度计划表编制下月计划报表；项目三人领导小组进行审核确定。

（3）预算员在25日晚前报分公司复核；分公司在二天内复核完成并把复核结果通知项目调整报表。

（4）预算员把调整完成的报表在每月28日前输入公司ERP系统。 1.3项目货币化结算报表 1.3.1内容

封面、编制说明、工长用工考核表、完成定额人工费统计表、定额货币化结算表(2010标准)、项目间一览表。

1.3.2上报时间及要求

（1）每月27日晚前，预算员把当月货币化工资分工种报项目经理，项目经理结合各工种当月定额外用工量，确定各工种的货币化工资总额，并提供至各工长分配至各职工。

（2）每月28日晚前，各工长把考勤榜工资报预算员。

（3）预算员把调整完成的报表在每月28日前输入公司ERP系统。 （4）本报表供项目生产管理工人计酬管理中的重要部分，能充分发挥职工多劳多得按劳取酬目的，规范项目劳动力的管理，体现和提高项目管理人员的管理水平。

1.4项目产值报表 1.4.1内容

有报表封面、编制说明、项目十七项指标成本盈亏分析表、项目材料使用情况盈亏分析表、月份工程费用汇总表、分包工程费用表、项目各分包对伍完成产值报表、项目工程款回收情况分析表、甲供材料明细表、零工包干、料具指标数明细、机械指标数明细、管理人员工资包干和附表组成。

附表：为项目实际完成工程量根据合同约定计算而成的表格，由预算软件导出的电子表格，全部附在计划产值报表后面。包括：装饰费用表、装饰预算表、装饰材机表、建筑费用表、建筑预算表、建筑材机表、机械价差表、市场价差表、工料分析表、砼二次分析表。

1.4.2上报时间及要求

（1）每月25日晚前，预算员亲自现场确认本月完成情况及部位。

（2）每月26日上午，预算员配合仓库人员对现场材料进行盘库。 （3）预算员根据考勤榜工资、仓库当月材料消耗数据及财务各项费用编制当月产值报表，项目三人领导小组进行审核确定；并在每月29日前完成并上报分公司预算科复核。

（4）分公司在二天内复核完成并把复核结果通知项目调整报表。 （5）预算员把调整完成的报表在次月2日前输入公司ERP系统。 （6）本报表项目管理每月管理成果的体现，为下阶段管理提供有力经验数据，为上级部门检查考核提供依据，为各级部门经营决策提供依据。

1.5项目报表分析部分 1.5.1内容

（1）截止XX年XX月份十七项指标盈亏情况分析表 （2）项目XX月份十七项指标盈亏分析报告 （3）项目XX月零工使用情况表 （4）项目工程款情况表(对内对外) （5）签证、认价、索赔台帐 （6）XX月份实际用工分析单 1.5.2上报时间及要求

（1）预算员根据计划、货币化工资、产值报表以及合同内容进行汇总。 （2）项目部三人领导小组认真分析和总结确认后，在每月29日前上报分公司预算科复核。

（3）分公司在二天内复核完成并把复核结果通知项目调整报表。 （4）预算科根据各项目提供的调整好的报表进行汇总整理，在下月3日前报分公司经理层供管理决策。

（5）本报表是项目管理每月管理成果的体现，通过一个月的分析和总结，规范项目管理，提高项目管理人员的管理水平。

二、工程对结账操作手册（文件编号：JZ-JT–SC-24） 1.1第一阶段：与对方对结帐工作过程

1.1.1依据工程施工承包合同范围与对方进行工程量的核对

预算员要对工程施工承包合同范围深入了解，深入施工现场了解施工情况，掌握施工现场第一手资料。核查施工现场做法与施工图纸规定是否有不同之处。在与对方工程量核对过程中要注意自相矛盾之处。在核对过程中要深入了解施工规范、施工方案等，把图纸中不能体现的工程量算回来。在开始核对过程中要有诚恳态度，切忌胡搅蛮缠，不要一开始就给对方产生不好影响，结账工作就不好

往下开展。在工程量核对过程中要抓住对方能力的弱点，把可有可无的算回来。其次，在对结帐过程中要投其所好，沟通感情，取得对方的理解、信任，使对结帐工作能够顺利往下进行。在核对工程量过程中要做好核对记录，甲乙双方做好签字记录，以便时间长了产生疑虑，产生重复工作，也有利于以后有特殊情况可以应对。

1.1.2依据工程施工承包合同承包费率进行套定额计取相关费用

工程量与对方核对结束后，依据工程施工承包合同承包费率进行套定额计取相关费用。在套定额过程中要仔细核对工程做法，套用相应定额子目。遇到没有的定额子目，要与对方商量，看是否有相似、类似的定额子目。如没有相似、类似的定额子目，我们根据相应定额编制补充定额，与甲方商量后到当地定额站确认。在计取费用的同时要仔细核对合同规定费率，切忌遗漏。特别是合同规定按有关文件执行的费率，要仔细查阅文件，核对文件，把应该计取的费用算回来。

1.1.3依据工程施工承包合同确定甲供材的核定

与对方核对完工程量后，要进行确定甲供材数量的核定，核定要根据合同规定把采保费部分扣除。退甲供材要注意计算方法，如甲供材数量未超定额含量的，要注意把利润分成部分计算好，进入结算。如甲供材数量超定额含量，要把超供部分的数量核对清楚，根据合同约定计算超供部分的费用。退甲供材价格时要注意结算书中价格与实际供应价格的区别，不要混为一谈。

1.1.4依据工程施工承包合同初定工程造价

同对方核对好工程量、甲供材后套用相应定额后计取相应费用，初步确定工程造价。针对出来的工程造价要与预算、实际产值进行核对，核查是否有遗漏之处，如有遗漏迅速与对方交涉，把遗漏之处补上。

1.2第二阶段：进行三算对比工作

1.2.1进行材料的结算量、进场量、实际消耗量的对比

在与对方工程量核对结束后，迅速套用定额后进行材料量的对比，用表格形式进行对比。材料量核对后，查处产生差异的原因，如是结算工程量的原因，查处工程量缺少部分的部位，要与对方迅速交涉。

1.2.2进行结算费用、财务费用、实际费用的对比

初定工程造价确定后，预算员要进行结算费用、财务费用、实际费用的对比，用表格形式进行对比。

1.2.3找出差距，查处原因，纠正对结帐过程中的失误

分析出费用差异之处，核查结算费用中是否有遗漏之处。同时也以便我们以后招投标投标报价决策提供依据。

1.2.4确定工程结算数据

通过以上分析纠正错误后，项目三人领导小组进行分析讨论，没有异议后确定结算数据。同时上报分公司预算科、总公司工程审计部、总公司成本核算部审核。审核完成后与对方确定结算数据。

1.3第三阶段：总结对结帐经验 1.3.1对结帐过程中的问题处理

在工程对结帐过程中遇到双方意见不统一之处，先把问题记录好后，继续核对其他未完成的工作，等其他工作完成后再处理遗留问题。对遗漏问题双方无法解决时，我方先上报分公司直接主管领导，请求其出面解决。对重大遗漏问题，分公司直接主管领导不能解决的，由分公司直接主管领导上报总公司直接主管领导，请求其出面解决。在上述过程中，遗留问题还是不能解决的，甲乙双方上报当地工程造价管理机构，请求其解决。

1.3.2对结帐过程中的经验总结

预算员在一个工程对结帐结束后，要进行对结帐过程进行经验总结，写出书面资料，上报分公司、总公司主管部门，积累经验。经验总结要对结算资料进行系统整理、分析，找出经验不足之处，写出以后如何进行改进的措施。对经验好的方面，要以举例说明，写出是如何操作成功的。

三、工程结算操作手册（文件编号：JZ-JT–SC-25） 3.1总则

工程结算是指按承发包双方签订的施工合同，在承包人全面履行合同规定的标的物且经验收符合合同规定的质量要求后，按双方在约定的时间内承包人向发包人递交相应工程的完整结算资料，发包人在约定的时间内对承包人递交本工程的完整结算资料进行审核（或工程监理审核，也可聘请社会中介机构审核），双方确认后支付工程结算价款，并按规定扣留一定比例的保修金或担保金，承包人在收到工程竣工工程结算价款后按规定日期将竣工工程交付发包人。工程结算审核是一项特殊的工作，由于工程造价具有大额性、差异性、动态性的特点，使工程结算审核的重要性日益被人们所认识，同时又由于工程造价的计价具有方法多样性和依据复杂性的特征，从而使工程结算编制与审核在内容和方法上都具有鲜明的特点。简单地说工程结算就是工程价款结算，实质上就是承发包双方之间的商品货币结算，通过结算实现承包方的工程价款收入。

搞好工程的竣工结算，不但需要预算人员具备娴熟的业务技术，求真务实的工作作风，还应具有较高的临场应变能力和较好的辩驳能力。另外应该做好几个关键的环节，即工程结算的分管领导及责任人、资料收集整理、竣工结算的编制及内审、竣工结算及资料的移交、做好对帐准备、核对竣工结算内容、协调、完

成竣工结算、总结及结算资料存档等几个方面来探讨如何做好建筑工程结算的工作。

3.2工程结算工作人员组成

工程结算工作人员由分公司经理为第一责任人任组长，分公司预算科长为直接责任人任常务副组长，分公司经营科长、安装（装饰）经营预算科长、分公司技术质检科长、分公司财务科长、分公司材料会计、项目经理（包括安装、装饰）、预算员（包括安装、装饰）、技术员、材料员、资料员为组员组成工程结算工作人员班子。

3.2.1人员的分工及职责

（1）分公司经理（安装、装饰）：工程结算工作的第一责任人，协调处理在工程结算过程中一切事项，最终按期保质保量完成结算工作。

（2）分公司预算科长：工程结算工作的直接责任人，全面协调在工程结算过程中内外的各种事项，对工程结算的结果负责。

（3）分公司经营科长：协调处理合同理解不一致时的沟通工作。 （4）安装（装饰）经营预算科长：负责本专业范围内所有工程结算工作一切事项，确保本专业按期保质保量完成结算工作。

（5）分公司技术质检科长（安装、装饰）：确保落实在规定时间内向分公司预算科移交竣工验收备案书、有效真实的竣工图纸（二套）并对移交的竣工图真实性负全部责任。

（6）分公司财务科长：负责对清已收工程款、对方划转的各种费用资料收集、在工程结算的基础上最终办理好财务结算。

（7）分公司材料会计：负责落实对清所领对方各种材料数量和规格的汇总明细表，并办理好有效手续后交财务、预算各一份。

（8）项目经理：负责落实在在工程结算准备阶段、工程结算对帐阶段、工程结算对帐处理争议问题阶段的协调安排工作。

（9）预算员：

a)收集包括工程勘察地质报告、工程竣工报告及竣工验收单、经审批的施工设计图纸及说明、建设工程施工合同、各种补充协议。

b)收集现场勘察记录、图纸会审记录、涉及经济方面的会议纪要、相关标准图集、施工方案、施工组织设计、设计变更与现场签证、施工技术核定单、认价单，涉及经济方面的签证、认价等资料必须保存原件。

c)收集本地区现行建筑安装工程预算定额、费用定额、地区性材料价、信息价、各种收费标准和相关的性文件及双方有关工程计价协定等。

d)收集招投标项目需收集招投标文件、中标通知书、标书、承诺书及投标用

的图纸等原始文件资料。

e)各种资料必须及时分类编号、建立目录清单，并装订成册妥善保管，防止遗漏、丢失。对于经济方面的签证、设计变更、材料认价手续、索赔清单等必须保存原件。

f)收集分析影响工程量差、价差和费用变化的原始资料。

g)根据收集的资料和预算查对结算，进行分类汇总计算量差、价差、费用调整。

h)根据查对结果和各种结算依据，进行分层分项工程量汇总统计。 i)进行工程结算套价,编制竣工工程结算书，经复查复核后填写竣工结算说明书。

j)进行两算对比分析[项目材料成本对比分析]。

k)有计划地分阶段编制工程结算书，结构封顶后45天内必须将主体阶段的结算书编制完；工程竣工后20天内完成整体工程结算书的编制、复核、汇总、对比工作，并按规定要求装订成册，填写工程结算会签单后报送分公司预算科进行复核。

l)对分公司预算科或工程审计部的审核意见应及时进行核实并作出调整，并在接到工程结算会签单的回复后方可外报竣工工程结算书。未经工程审计部审核的结算书，坚决不允许报到甲方。若造成公司利益蒙受损失的，视其轻重由监事会行使处罚。

m)外报竣工工程结算书同时办理竣工结算工程资料交接单(必须让对方人员签收和盖章)，根据合同约定及时催促甲方或业主进行工程结算的审计审核工作，确保审计工作能保质保量按时完成。在审计过程中出现不利于我方的问题须及时向分公司预算科长汇报，以便及时处理、解决。

n)进行工程审计，确定审计结果，并办理完结算审计报告。

o)将审计报告报分公司预算科备案；将施工图纸和相关工程资料经预算科长复核后移交分公司技术质检科备案，并办理相应的移交手续。

p)在办理完工程竣工结算后，10天内必须将完整的工程结算审计报告[包括结算书并附拷贝的电子版]上报分公司预算科。

q)对已经完成的工程结算进行数据分析,并对本工程结算进行总结。 (1)技术员：负责完成本工程有效真实的竣工图纸及时上报分公司技术质检科。

(2)材料员：负责完成本工程领用甲供材料数量、规格的核对工作，并把有效的材料核对单上报分公司材料会计。

(3)资料员：负责完成本工程各种资料的收集工作，及时把真实有效的资料

上报分公司技术质检科。

3.2.2结算人员的培训工作

(1)采用针对性、层次性、操作性、系统性、全面性、全员性、实效性的培训与指导，提高工程结算人员的整体素质。

(2)根据当地的工程预算定额及其相关文件对工程结算的规定，定时和不定时地组织全体工程预(结)算人员学习。

(3)结合工程结算成功的结算案例，组织全体工程预(结)算人员进行学习讨论，研究其成功的经验，使在以后的工程结算工作中能灵活应用。

(4)带有普遍性、经常性的问题，或已经发生过的问题，针对性地进行讲解，避免在日后的工程结算中发生。

3.3工程结算的编制

3.3.1项目预算员先收集各种工程结算的资料，对于所缺或者不完整的资料要求项目经理进行协调给予解决。项目落实解决不了的事项向分公司预算科汇报协调解决。

3.3.2项目预算员根据施工合同、施工（竣工）图纸、各种结算资料、承包施工的范围、定额的计算规则计算工程量和上机套价，并根据材料部分提供本工程实际耗用的材料进行对比分析那出结算初稿报分公司预算科进行审核。工程完工后20天内结算初稿必须上报到分公司预算科。

3.3.3分公司预算科收到项目预算员结算初稿后15天内复核完成并把修改后的复核初稿报工程审计中心。

3.3.4工程审计中心收到后在30天内提出复核意见返回分公司预算科和项目预算员，并办理好工程结算会签单手续。项目预算员根据工程审计中心的复核意见调整结算后在2天内那出结算书。

3.3.5在编制工程结算的同时，项目技术员完成有效的竣工图（二份以上），完成工程竣工备案的手续，完成其他甲方要求的其他工作。

3.4工程结算资料的交接

3.4.1项目预算员在3天内完成工程结算资料的装订工作。

3.4.2工程结算资料包括：工程结算书（上报结算值注明金额）、建设施工合同（包括补充协议、会议纪要等合同补充的文件）、工程联系单、技术核定单、现场签证单、图纸会审记录、材料批价单、设计变更洽商记录、索赔单、施工部位（承包范围）确定单、竣工图纸、及其他组成造价的文件或甲方要求的资料。

3.4.3项目预算员列出上述结算资料清单（注明份数、页数）和甲方相关人员办理有效的签收手续。

3.4.4结算资料签收后，分公司预算科及时督促预算员催办工程结算审计，

并积极协调过程中出现的各种问题。

3.5工程结算审计

3.5.1接到甲方审计的通知后，分公司预算科和甲方相关人员联系沟通后，由甲方安排开个结算工作协调会，由甲方、审计、施工单位相关人员参加，明确本工程审计完成的时间，审计工作的范围（有些甲方要求审计做甲供材料的超欠供工作，并在审计报告上明确结算净值额），各方的协调人是谁，出现争议问题怎样协调、按什么程序来解决争议问题，按什么方式来解决争议问题等明确。

3.5.2预算员正式开始对帐后必须每天拿对帐日期和时间的回执单让甲方委托的审计所签每天从何时对帐、何时结束、核对什么部位什么工作和工程量的对帐回执单。

3.5.3预算员在对帐过程和审计有不同的意见必须把争议问题列出，双方工程结算人员首先沟通，提出各自对问题的理解，是否能达成一致意见如不能解决，明确注明争议问题的金额、对方什么意见、我方什么意见书面汇报分公司预算科后落实对方负责人出面协商解决或者通过走访授权的工程造价管理部门协助解决，不允许个人盲目表态，由此造成的损失由责任人承担。

3.5.4预算员要在对帐过程中必须注意对帐的时间观点，必须合理、灵活运用对帐方法。由于工程造价具体对象千差万别，所以采用的对帐方法也不尽相同。如何合理、灵活使用对帐方法是加速对帐进程，提高对帐质量的关键所在，对审计过程中出现的争议问题必须耐心解释，摆道理，确实无法说服对方双方作为问题记录下来，放在后面集中向预算科汇报后处理这些问题，避免为了某个问题争执不下，影响对帐工作进程，或者停顿不前。不得针对个人进行人生攻击，提高自己和公司在对方审计人员心中的人格魅力和形象。对接帐过程中应正确、合理、灵活运用公司的管理制度和经营方针，对工程结算有时能起到事半功倍的效果。

3.5.5预算员完成和审计人员对好的结算初稿后，把争议问题列出一份无争议的初稿打一份出来报分公司预算科进行审核同意后，由审计所报初稿给甲方。待甲方审核后，并由分公司预算科协调处理好争议问题后整理出一份完整的结算审计报告到分公司办理盖章手续，同时预算员进行甲供材超欠供的核对，并催足甲方和审计所盖章那正式的审计报告。预算员把本工程我司应付的审计费用进行资料收集并报分公司预算科复核同意后进行确认。

3.5.6拿到正式的审计报告后，预算员配合公司财务进行工程财务结算，初稿完成后报分公司预算科审核后办理正式的盖章确认的财务结算。

3.6工程结算存档、总结经验

3.6.1预算员把工程审计报告、甲供材超欠供明细表、工程财务结算报告、以及竣工图纸等各种本工程的资料移交办理给分公司预算科。

3.6.2分公司预算科复印三份工程审计报告、甲供材超欠供明细表、工程财务结算报告分别上报给总公司成本核算部、工程审计中心、分公司财务科。

3.6.3预算员编制结算心得体会，分公司预算科组织所有预算员讨论，总结经验。

四、低成本指标操作手册（文件编号：JZ-JT–SC-26） 4.1低成本指标的引用

为了适应企业发展，目前公司有二种低成本考核体系并存，即十七项经济指标考核、项目利润包干体系。

4.2低成本工作的框架

4.2.1十七项经济指标考核体系的具体指标： (1)内部定额工分（或内部货币化人工费）； (2)临时设施指标； (3)办公费指标； (4)业务招待费指标； (5)周转料具指标； (6)施工机械费指标； (7)项目管理人员工资指标； (8)安全指标； (9)钢材； (10)木材； (11)水泥； (12)商品砼； (13)砌体材料； (14)砂石料；

(15)油漆涂料腻子玻璃； (16)铁钉铁丝电焊条；

(17)辅助及零星材料和其他主材、其他地材等。 4.3操作细则 4.3.1事前制造

(1)低成本管理的基础必须从成本预算入手，分公司、财务、项目部预算、材料、技术人员须密切配合抓好工程预算工作，根据工程预算制订成本计划。

(2)项目接到正式施工图纸后3天内，由分公司预算科长组织项目预算员、翻样及相关人员在20天内编制出项目成本计划制造书，预算科长、分公司经理

5天内完成复核并下达到项目部，同时上报工程审计中心和成本核算部备案(用电子版在网络平台上报)。

(3)项目成本计划制造数是对项目实行十七项成本指标考核的重要依据，分公司据此与项目部签订责任指标承包合同，明确项目部在成本控制方面的责任与权利，此项工作必须在项目未进入正常施工前完成，且项目三人小组必须共同在合同上签字。

(4)项目部预算员在图纸会审后3天内将完整的一套施工图纸(蓝图)和图纸会审纪要上报分公司预算科，由预算科在收到后10天内上报工程审计部。

(5)项目技术员在接到施工图纸的20天内必须拿出降低成本措施计划报项目三人领导小组共同确认。

(6)项目编制的形象进度计划必须科学合理、实事求是，项目预算员根据工程成本制造数、项目降本措施计划，结合工程形象进度计划，按层每月进行细化落实。

(7)项目成本制造数由预算员编制，编制时必须有数量和金额，成本制造单价的确定：自购材料按定额价，甲供材料按预算价或合同取定价。对重大设计变更及影响面积的变更，项目预算员必须及时调整项目成本制造数，严格控制成本变化，对有关变更签证手续必须严格编号，并报成本核算部。分公司预算科长负责将项目变更签证手续在主体工程封顶后一周内以及工程竣工前15天内上报工程审计中心，上报时必须附变更签证目录清单。

4.3.2事中控制

(1)公司对材料实行限额领料制度，项目经理和预算员按月根据工程实际形象进度下达到各工种负责人，也可分层另行下达。各工种负责人根据限额量进行总控制，班组(职工)必须凭限额领料票领用材料，仓库凭小票发放，月末由所在工长凭发出的小票一次性开具出库单，如遇实际工程进度调整时，仓库亦须调整材料出库数量。

(2)公司实行货币化定额用工制度，项目部每月根据实际完成工程量结合内部定额进行限额控制。

(3)公司对项目办公费、业务费、临设费、机械费、料具费、管理人员工资及安全费用等实行包干制，按照工程建筑面积、施工产值进行量化，实施限额控制。

(4)项目部每月对十七项经济指标、或项目进利润行核算，分析盈亏原因，项目经理和技术员必须拿出纠正预防措施，在下一阶段落实改进，不断找出差距提高管理水平。

(5)为及时掌握各项费用开支，分公司、项目部应重视登记制度，经济

业务发生后，必须在10天内办理好登记手续，将发生的各种费用及时登记入账，不允许搞突击登记。

4.3.3事后分析

(1)成本核算分为主体封顶、竣工两阶段核算。阶段核算分割时间规定：每月的25日、26日。阶段分割核算时，项目预算员、分公司预算科长必须到项目盘点实际完成工程量，办理好工程量分割手续，项目预算员必须在划分工程量的同日将所有的变更、签证(编号并列目录清单)、工程量分割手续装订成册后报分公司预算科长，同时办理相应交接手续；分公司预算科通知项目材料人员、分公司材料会计必须在同日对项目材料进行盘点，确保核算部位正确、口径一致，保证数据准确。

(2)现场工程量经盘点后，项目预算员必须在20日内(竣工阶段必须在符合竣工验收条件后30日内)编制好项目成本核算书，报分公司预算科进行审核、核算。

a)对于十七项经济指标考核的项目：预算科必须在30天内核算完毕，确保指标及时兑现。分公司预算科长、材料会计、财务科长要及时考核，并将核算结果张榜公布。并在核算完毕后5天内将资料上报产业集团成本核算部和集团公司工程审计中心。由总公司核算科监督执行。

b)对于项目利润包干的项目：分公司预算科必须在10天内复核完，并上报产业集团成本核算部。成本核算部必须在一个月内审核完，并包产业集团经理层评审，并在15日内评审完毕，确保奖金的及时兑现。

c)分公司预算科在上报资料时必须完整,以便抽审。上报的核算书必须包括分层分项工程量(预算和定额)统计明细表、钢筋翻样分层分规格统计表、分项指标计算明细表、钢筋施工配料表、项目分包明细表、核算所需的相关资料、核算签字手续及电子版资料。

(3)工程审计中心和成本核算部对分公司核算兑现的项目制造数进行抽审，抽审时间为每年的五、八、十一月份，抽审率为分公司已兑现项目的30%-50%。

(4)审计结果处理规定：

a)对分公司与项目、总公司与分公司核算过程中有异议的，由成本核算部协调、处理；如仍有异议则上报总公司领导评审解决。

b)成本核算科对工程审计部抽审完的项目拥有纠偏差的权力。

c)根据工程审计部和成本核算科的抽审核减率，对分公司所有兑现项目按同比例进行核减，总核减额在分公司责任指标考核奖中按1.1倍扣除。

（1） 为了考核的连续性，主体和装修阶段如不是由同一个项目经理负责的，其核算的分割部位，由主体项目经理和装修项目经理自行分割调整并办理分

割手续，分公司预算科进行协制。

（2） 凡在公历年度12月10日以前主体封顶或达到竣工验收条件的项目，必须在农历年底前完成核算工作，其余项目在次年进行核算。

（3） 每年年初建筑产业集团成本核算部根据总承包公司实际情况起草《项目十七项经济指标责任状》，经过总承包公司经理层审核通过，董事长审定后执行。

（4） 项目在开工阶段，分公司经理根据该项目实际情况与项目三人领导小组签订《责任状》。

4.4责任主体

建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：

4.4.1项目部

建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成，参与项目十七项经济指标、或项目利润包干的制造数编制，全面进行成本控制和核算分析。

4.4.2分公司

（1）建立以分公司为十七项经济指标的成本核算单位，明确分公司经理为十七项经济指标承包的成本管理和核算的第一责任人，财务科长、预算科长均为分公司成本核算的直接责任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计。

（2）分公司也是项目利润包干的复核单位，分公司经理、预算科长、财务科长对项目上报的利润进行复核并上报。

4.4.3产业集团公司

（1）成本核算部负责制订整个产业集团的低成本管理、核算方面的方针，收集汇总各子、分公司的成本数据，定期向产业集团的经理层提供成本分析资料。

（2）成本核算部对实行利润包干的项目进行审核，并包产业集团经理层评审。同时接受总公司的监督和审计。

4.4.4集团公司

工程审计中心负责对分公司已兑现项目的成本制造数(预算额)进行抽审，财务管理中心的成本核算部负责项目的实际发生额的审核，以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。

4.4.5分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本管理工作。

4.5成本计划的编制

4.5.1项目十七项成本计划、或项目利润包干的编制。

4.5.2项目十七项成本计划制造书、或项目利润包干是根据总公司年初下发的《低成本管理经济指标标准》编制的。

4.5.3编制过程参见《项目前期策划管理制度》规定。

4.5.4编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月计划制造书。

4.6项目施工过程中的成本控制 4.6.1项目成本控制方法 （1）施工进度成本的预控

a)合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期。

b)施工中按照“科学、合理、精干、高效”的原则，优化配置各种施工资源。 c)加强对各分部、分项工程施工计划的节点控制和动态管理，确保施工生产过程中各期间“人、材、物、资金”的及时供给。

d)加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。 e)加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数，降低成本。 （2）质量成本的控制

严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。形成“总公司—分公司—项目经理部—操作人员”四级质量控制保证体系。

制订工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格。

（3）安全生产、文明施工、“CI形象”成本的控制

a)根据工程的特点、施工周边环境状况，制订满足本工程施工生产的安全防护措施方案。按计划标准安全用工、用料的投入，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。做好施工现场各级人员的安全教育、培训和技术、安全交底工作，增强作业人员的安全防护与自我保护意识。

b)加强施工现场的场容、场貌管理，各种材料、工具、设备、临建设施、道路等严格按施工总平面布置图指定的位置堆放，尽量减少场内各种材料的二次搬运。制订文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完、料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

（4）材料成本的控制方法

a)以施工消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的工程量进行精确计算

后实行限额领料。

b)对于钢材的消耗，为了提高数据的正确率，根据钢筋料单的翻样数，领取的原材料全部作为出库，其中如在当期未进工作量的，则作为半成品，在计算产值时按钢材的采购价格入账。

c)结合钢材的使用率指标对钢材进行控制和考核，如果废材的出售数量过高，说明钢材的使用率存在问题，要结合现场的实际对项目部进行处罚，钢材的计划废材量按现场翻样量*2%，如实际废材率超过2%时，每超过0.1%，罚款500元，由项目钢筋班组、质量员、技术员、生产经理、项目经理共同承担。

d)对于砼的消耗，砼工长负责用料斗对砼进场方量进行抽检，项目技术员必须定期不定期到砼搅拌站进行抽检，采购管理中心在与供货单位签订合同时，应在合同条款中设定制约条款。

e)对于水泥量的消耗，控制的重点在砼配合比中的水泥掺量，项目技术员、质量员定期不定期对砼配比进行检查。水泥每次进入现场，材料员每次对水泥按照1％比例进行称量，但每次不得少于一袋。若是散装水泥必须车车过磅。

f)对于砂、碎石进入项目现场必须车车丈量，不允许采用目测等方式，并根据《材料验收规范》进行取样送试验室检验，检验合格后方可办理入库手续。

g)对于砌体材料，材料进入现场材料员必须进行点数，并通知试验员按照《材料验收规范》进行取样送试验室进行检验。在使用过程中要做到轻拿轻放，防止损坏。对于红砖等，为提高利用率，尽量采用模数砖等。

h)对于仓库中的铁钉、铁丝、电焊条等材料，应按限额领料票进行发放；对于以旧换新的材料，强制性要求对废旧材料进行回收。

（5）人工成本的控制方法

a)在每一单项工程施工中须严格控制定额用工，防止重复用工、返工损失等造成人工费超支。

b)以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，按分部工程(基础、主体、装修)或流水施工段、楼层为划分单位，以结构、围护、装修中的分项工程为单元，以分项工程质量、安全、文明施工达标验收标准等为依据，按劳动定额的工作内容对整个项目的工程量进行细化分解，在实际施工过程中由工长承包给班组，并要求在规定时间内完成。

c)对于管理人员，实行工资总额与项目施工规模、建筑面积、质量等要求相挂钩，科学合理地配置项目班子，真正做到精干、高效。

(6)机械费的控制

a)在项目前期策划中应考虑现场的布置，尽量减少现场塔吊、人货电梯等大型机械的使用台数。

b)加强设备的计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，提高设备的利用率。

c)合理施工生产顺序，尽量避免设备停置造成的窝工，做好机械操作人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。

d)及时将不用的设备和随机人员退场、退养。 (7)料具费的控制

a)按照“小流水”作业思想安排施工方案。 b)采用新技术、新工艺，新设备、新材料。

c)增加周转料具使用次数，减少周转料具的一次性投入。 d)加快工程进度，缩短工期。 (7)临时设施费的控制

a)严格施工组织设计中临建设计的标准要求，搭建临建房屋、临时道路、围墙，临时水、电管网布置。

b)在项目前期策划中先作预算，由分公司实行审批，按审批额进行包干使用。 (8)分包工程管理费的控制

a)分包工程管理费包括项目在施工期间配合甲方直接分包所发生的临建设施、施工机械、周转料具等占用时间所发生的租赁费用和管理费用；进行分项工程施工的水、电费用；质量、安全、文明施工等的检查验收，成品保护、技术档案资料的收集等费用都将在项目发生。

b)成本核算部应将费用计算后按一定的比例支付给项目，建立台账并按一定比例补偿给项目部。

(9)施工中其它直接费的控制

a)施工中的其它直接费包括材料试验检验费、冬雨季施工费、夜间施工费和工程定位、点交费、材料二次搬运费及现场安全文明施工费用等。

b)材料试验检验费，应根据国家规范的要求，合理确定材料的试验批次。 c)材料二次搬运费，按取费标准结合现场实际情况，按一定的比例包干使用。 e)安全、文明施工费：按施工组织设计中预定标准要求，计算在施工期内将要实际发生的防护设施费用支出并包干使用。

(10)施工间接费的控制

a)施工间接费包括项目部发生的办公费、业务费、邮电费、差旅费、财务费用等。

b)对办公费、业务招待费实行定额包干使用，严格项目购置高档办公用品，对项目使用的办公桌椅、沙发、传真机、空调等办公用具，1000元以下的由项目经理审批后直接购置；3000元以下的由分公司经理审批后直接购置。

c)在确保与业主、监理、质检、材检、安检、消防、、和环保等行业管理部门保持良好关系的前提下，合理使用业务招待费，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位。严格控制陪同接待人员的数量，坚持公私分明，不铺张浪费。

d)对办公用电话费按规定包干使用，按实报销。

e)对市内交通费实行按标准包干使用，超支归户，节约归己。

f)对施工中需要垫资的项目，分公司财务应协助项目事先测算出需要垫资的额度，考虑到资金的来源，提出编制好资金的使用成本，做到心中有数。

4.6.2项目的成本核算 (1)责任主体

a)项目部：根据精算化管理的要求，及时准确地上报各种规定的数据，做好项目成本核算的基础性工作。

b)分公司：督促项目部上报各种数据，对上报数据及时审核汇总，对项目分阶段地进行成本核算，并分析造成成本差异的原因，及时向总公司上报有关分析资料。

c)总公司：对分公司上报的资料进一步进行分析，检查、监督、考核分公司的成本核算工作。

(2)核算的原则

a)算管结合，算为管用。算：成本核算；管：公司各级的经营管理。 b)正确划分各种费用界限。

c)正确划分应否计入生产费用、期间费用的界限：生产费用包括直接材料、直接人工、机械费、其它直接费、间接费等；期间费用包括管理费用、财务费用。

d)正确划分生产费用与期间费用的界限。

e)正确划分本期生产费用、期间费用和下期生产费用、期间费用的界限。 f)正确划分不同项目的生产费用界限：直接费用直接计入成本计算对象，间接费用按适当的分配标准分配计入成本计算对象。

g)正确确定财产物资的计价和价值结转方法。 h)做好成本核算的各项基础工作。

i)适应本公司的生产特点和管理要求，采用适当的成本核算方法。 (3)核算方法

公司对项目成本的核算采用《建造合同准则》，按照已完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例来确定完工程度，以合理结转收入和成本。

(4)核算内容

核算的内容主要包括材料费、人工费、周转料具费、机械费、临设费、其它

直接费、间接费等的核算。

(5)成本的归集及分配方法

成本的归集可以有以下几种：工程项目的成本按不同的项目名称进行归集；生产用车辆按不同的车牌号码进行归集；自制的设备按不同的设备名称进行归集；对于共性的费用，如分公司的管理费用，先归集为一个总数，再按一定的比例进行分配。成本的分配方法有直接分配法、交互分配法和按计划成本分配的方法，我公司采用的是直接分配法。

(6)材料成本核算方法

公司对材料实行分类核算，材料主要分为三大材(即钢材、木材、水泥)、地方材(砂石、砌体料、石灰等)、装修材料(面砖、大理石、卫生洁具等)以及其它零星辅助材料。对于重点材料，项目部应每月列出预算数和实际数进行对比，发现误差较大应立即查明原因。

(7)人工成本核算方法

对人工成本的核算，可按内部劳动定额分工种核算，同时将各工种的平均工分与工长的工资进行挂钩，以进一步提高施工现场的劳动工效。

4.6.3低成本管理数据的来源 (1)数据的分类

a)预算数据：按公司内部管理要求计算的数据，由分公司预算科长审核汇总。 b)材料数据：由项目仓库保管员、收料员提供，由分公司材料会计审核汇总。 c)人工出勤数据：由分公司工分统计汇总，总公司工程管理部审核。 d)料(机)具租赁费数据：由各项目料具员提供，分公司料具负责汇总、项目核对签字认可、初审(机械租赁报表由分公司环境安全设备科长汇总、初审)，最后由服务中心最终审核、汇总。

e)财务数据是以会计帐簿数据为基础，对由于传递、审批不及时等造成的时间性差异作适当调整。

4.6.4项目成本的事后分析

(1)项目部三人领导小组应定期(月、季度、阶段)对项目成本进行综合分析，在具体分析时，可采用因素分析法，对材料费、人工费、机械费、料具费等逐一分析，发现异常情况要一查到底，以彻底摸清影响成本的关键因素，在下阶段的工作中得以改进。在分析过程中，要分清是可控因素还是不可控因素，是主观因素还是客观因素。

(2)对项目成本的分析，月、季度可简略些，年度、阶段必须有详细的成本分析报告。其内容主要有：本期成本计划的完成情况，实际过程中导致成本超支的各种因素，成本节约额过大的因素分析，对下阶段成本管理中可改进的事项及

建设性的意见等。

成本核算分析报告经分公司预算科长审核后报总公司成本核算部备案，成本核算部定期(2月份、7月份)在分析各项目报告基础上编制公司成本分析报告，分析前一阶段成本控制状况，提出下一阶段改进措施建议，报告提交总公司经理层和集团公司财务管理部。