中小家族企业内部控制研究——基于企业生命周期角度

ｉｌｌ　ＦＤ　（，　皂　，　Ａ（’Ｃｏ（，　篇　１ｌ　中小家族企业内部控制研究　——基于企业生命周期角度　刘　珍　李学东　天津工业大学工商学院　【摘要】我国的中小家族企业数量多、潜力大，但生命力普遍较弱，难以持续发展。中小家族企业需要通过实施有效的内部控制来解　决这一问题。内部控制是实现中小家族企业可持续发展的重要保证。文章从企业生命周期的角度出发，针对各个阶段的企业特点，研究了处　于创业期、成长期、成熟期和危机期的中小家族企业如何实施内部控制。　【关键词】生命周期；　中小家族企业；　内部控制　我国９０％以上的私营企业是家族　来源，目标是成功创立自己的企业。由　企业。而家族企业中多数是中小规模的　业内部治理结构的规范化，为企业又快　于创业成员间的亲情关系，中小家族　又好发展提供良好的内部环境。中小家　点主要有三个。　（～Ｊ关系控制　企业。改革开放三十多年来。中小家族　企业在此阶段普遍存在资金使用不规　族企业进入成长期后，内部控制的关键　企业迅速发展，有利地促进了我国的社　范、人员分工混乱的问题。这不仅会降　会主义市场经济建设。然而，中小家族　低创业活动的效率，还是导致许多企　企业的生命普遍较短，这严重制约了我　业创业失败的重要原因。因此。创业期　国非公有制经济的发展。据２００５年７　的中小家族企业应重点实施两方面的　月１日《每日经济新闻》报道，中国每年　新生１５万家族企业，同时每年又死亡　内部控制。　（一）资金控制　１．从内部角度来看，创业成功后，　企业的所有权和管理权集中在创始人　手中。但创业期遗留下来的出资关系　混乱问题导致企业产权关系不明，一　１Ｏ万家，有６０％的企业在５年内破产，　有８５％的企业在１０年内死亡，平均寿　命只有２．９岁。生命周期短暂的原因主　要是家族企业难以突破“家族治理”的　，无法建立真正意义的现代企业。　中小家族企业需要有效的内部控制体　系帮助其抑制家族治理的弊端，延长生　控制，不仅是其自身发展的现实需要，　也是我国经济发展的迫切要求。　资金是企业的重要资源，创业期的　些家族出资者会为争夺企业所有权产　生；中突。因此，在成长期初期，内部控　资金十分有限，对资金的控制尤为重　要，中小家族企业应对资金的使用建立　续，对每笔发放和归还的资金，要明确　制应注意处理好内部关系，以防范“内　２．从外部角度来看，由于家族企业　的高速发展，家族成员的出资资金已经　成员的股东加入。家族企业的所有权开　始稀释。企业的内部控制应关注“外人”　的加入，充分尊重外部所有者，委予监　督权、建议权和适度的管理权。注重企　严格的监控制度。要明确资金的领用手　讧”风险。　记录时间、人员、用途等，避免违规使用　和恶意占用资金，企业还要定期对资金　难以满足企业的需要。因此会有非家族　（二）明确人员分工　创业期的中小家族企业人员较少。　命周期。中小家族企业实施有效的内部　进行核查。确保资金安全。　企业是有生命的个体，具有像人一　经常出现为应付一项工作，所有人员蜂　样从出生到死亡的生命周期。根据生命　拥而上的情况。为促进人员的合理配　周期阶段论。企业的成长和发展是一个　置，中小家族企业的创始人要对创业团　若干阶段的连续过程。考察的重点是这　个连续过程中各个阶段的特点与问题。　将生命周期阶段论应用于中小家族企　业，将其生命周期划分为创业期、成长　业信息的适当披露，协调好外部所有者　与家族所有者之问的关系，以防范“内　外冲突”。　队的人员特点进行逐～分析，针对他们　的优点和缺点分配工作。中小家族企业　人员较少，有人可能需要身兼两份或更　（二Ｊ保证企业正常运营　为保证企业的正常运营。构建一　多的工作，在这种情况下，要注意兼职　套具备以下要素的内部控制系统十分　工作的不相容性。另外，要明确各个人　必要：　期、成熟期和危机期四个阶段，需要关　应的内部控制。内部控制的作用是解决　注各个阶段的特点和问题，并实施相适　员的工作范围和责任，避免效率低下和　责任不清的情况发生。　二、成长期的内部控制　１．内部牵制。内部控制的核心是内　部牵制。首先，要在高级管理层内设置　互相牵制的决策机制，制约创始人的　“”。其次，要在各组织部门间　好每个阶段的问题，为企业顺利进入下　一个阶段提供合理的保证。　创业期的内部控制　成长期是中小家族企业的高速发　一和不相容岗位间设置牵制，预防经营活　动中的操作风险。最后，考虑到中小家　部门，但应该将内部监督的职能清晰地　、展阶段，也是一个“打地基”的阶段，决　处于创业期的中小家族企业，以家　定了企业未来的发展方向。内部控制的　族企业的规模，可以不设内部审计　庭为组织形式，以家庭成员出资为资金　主要任务是提高经营管理效率，促进企　回　—囊　划分出来，要指派的非家族人员担　任监督工作。　企业产生责任感和归属感。另外，要向　好人的继任问题。中小家族企业要　其他家族管理者及全体员工预告经营　建立合适的人选拔制度，选拔候选　权的转变，使其有充分的时间和心理准　人时，要注重考核候选人的综合能力。　如组织能力、沟通能力、运筹能力等。最　２．授权分权适度。在企业各个部门　内进行适度的授权。不仅能减轻管理　备适应转变。　人员的工作量，以便其把精力集中在　部门的总体发展战略上，还可以调动　员工的主观能动性，有利于员工队伍　的稳定。授权后还要将权力适度分散。　重要的是要考察创新能力。在考核候选　三、成熟期的内部控制　通过成长期的发展，中小家族企业　有了关于未来较明确的发展战略，企业　人时，为公平起见，可以聘请人力资源　评估机构对候选人进行评估，当家族成　员（尤其是创始人的子女）不具备接任　在部门内形成互相牵制的权力结构，　避免权力滥用。　的所有者在成熟期需要思考的首要问　题是如何实现企业的发展战略。而内部　控制的任务就是处理好影响战略实现　企业的能力时，要打破旧有观念，敢于　选择非家族成员担任人。在拟定接　班人后，要对人进行评估。评估的　主体应包括家族成员、非家族员工和接　３信息沟通机制。信息沟通分为中　小家族企业内部的信息沟通及与外部　的两个关键问题。　的信息沟通。信息沟通的目的是能够　（一）“委托——代理”关系　控制家族企业日常的经营活动，从而　中小家族企业步入成熟期后，突出　提高控制效率。然而，中小家族企业对　的特点是引入了职业经理人，所有权与　信息的收集和加工重视不够，只注重　经营权分离，这是中小家族企业实现可　与外部的沟通和内部信息的自上而下　持续发展的适当选择。内部控制应重点　沟通，常常忽视组织内部的横向沟通　解决好“委托——代理”关系。这需要从　和反馈沟通，尤其是在会计信息方面，　两方面着手：一是防范经理人的道德风　为应付外部的监督及税收，企业向内　险和机会主义倾向。中小家族企业的所　部与向外部提供的信息不对称问题十　有者要坚持以企业文化感染经理人。培　分普遍，又因为中小家族企业对信息　养经理人的忠诚度，还要建立一套适合　的加工处理和使用能力处于较为原始　的激励机制激励经理人努力工作。中小　低级的阶段，导致企业财务报告失真　家族企业规模小、资金实力较弱，因此　严重。中小家族企业要建立准确、及　适宜建立以精神激励为主，物质与精神　时、畅通的信息沟通机制，对内能够帮　激励相结合的激励机制。所有者要充分　助企业作出精明的决策，对外能够提　了解经理人的深层需要，促使经理人在　高财务报告的可靠性。　工作的同时实现自身价值，这种价值实　４　控制文化。在这个阶段，管理者　现的精神激励更有利于预防经理人的　一项重要的任务是营造对风险敏感的　短期行为。二是消除家族成员与经理人　内部控制文化。中小家族企业要提高风　之间的信任危机。经理人一般接受过较　险意识并将其融入企业文化，定期对员　高等教育，具有先进的管理理念和方　工进行风险管理培训。有条件的企业，　法，这会与家族式的管理产生；中突。面　可以委任风险管理专员负责风险评估、　对家族式与非家族式的选择。家族成员　控制和监督工作，管理者要确保风险管　要更新管理观念，认同经理人的工作。　理专员的地位，还要建立畅通的沟　所有者要对经理人充分授权，赋予其与　通渠道确保风险管理专员能及时向其　家族成员同等甚至超越家族成员的权　报告。　利，给予经理人充分的施展才华的空　（三）管理者转变准备　间，这是企业与经理人建立信任的有效　在成长期末期，中小家族企业创始　方法。　人的能力已经难以适应企业的发展，创　（二）权利传承　始人开始认识到应退出管理岗位，聘请　随着企业的逐步成熟，家族企业的　专业的经理人来管理企业，企业的所有　创始人应该开始考虑企业权利的传承　权和经营权开始分离。此时，应调整内　问题。在成熟期进行权利的传承有利于　部控制做好适应管理者转变的准备，以　企业的平稳过渡和持续发展，还有利于　防范企业不能适应这种转变的风险。这　锻炼人。权利的传承对中小家族企　个阶段的主要工作是挑选合适的经理　业来说是一个至关重要的问题，必须有　人，经理人不仅要有较高的工作能力和　一套完善的控制机制来保证传承的成　职业素养，关键是能认同企业文化，对　功进行。此时内部控制的重点就是处理　班人自己。家族成员和非家族员工进行　评估的目的是使人能被企业所接　受，便于接任后开展工作。人的自　我评估有助于人摆正位置，在今后　的工作中扬长避短，完善自我。在　人正式确定并接手企业后，创始人要逐　步放权，并帮助人建立威信。为避　免因传承问题造成的冲突，可参照国外　家族企业的做法，对落选的候选人提供　合理的补偿。　四、危机期的内部控制　每一个企业都会陷入危机，危机期　是一个危险和机会并存的阶段，处理得　不好，企业可能消亡，处理得好，企业会　实现蜕变获得新生，进入新一轮的生命　周期。根据危机的性质，可将危机分为　发展性危机和临时性危机。　（一）发展性危机　经过较长时间的发展后，企业会处　于生命周期的巅峰水平，但同时也面临　“瓶颈”的。企业若想获得进一步的　发展。就要突破“瓶颈”，这就是发展性危　机。对中小家族企业而言，发展性危机就　是“家族”的。中小家族企业只有挣　脱“家族”的束缚，才能实现飞跃。企业所　有者要勇于改革，祛除家族式管理中的　落后因素，积极向现代企业迈进。改革会　遇到来自企业内部的阻力，容易造成企　业局势的混乱，此时需要内部控制发挥　作用，处理好改革与稳定的关系，一方面　坚定改革的决心，保证改革的顺利进行；　另一方面解决改革支持派和反对派的冲　突，维持企业内部稳定。　（二）临时性危机　企业会面临许多突发情况，这些情　况会给企业的日常经营带来较严重的　风险与Ｉ￣ＩＥＮＤＳ　ＯＦＡＣＣＯＵＮ＇Ｃ　ＯＵＮ　ＴＩ　ＩＮＧｉ　石油价格风险的传导机制及防御对策分析　川庆钻探工程有限公司　西南石油大学经济管理学院　陈绪学　毛明敏　辜穗　【搐要】石油作为一种基础性生产资料，决定了石油价格风险不是某种孤立的系统内风险，而会传递、辐射到经济运行的各个方面。　文章从石油价格风险的传导机制入手，分析了石油价格风险传导的路径机制、量能机制和时间机制，并据此提出了相应的防御对策，旨在对　企业防御石油价格风险有所帮助。　【关键词】石油价格风险；传导机制；　防御对策　一、引言　二、石油价格风险传导　（一）石油价格风险传导的含义　石油价格风险是指因石油（包括原油和成品油）价格的波　随着未来原油价格不确定性的提高，石油价格风险将日　趋增加，这也更加凸显了石油价格风险管理的重要性。石油　价格风险通过特定的传导机制积累，加剧后可能对整个国民　动给石油生产者或消费者等各方带来的收益上的不确定性。　经济的增长速度和增长质量产生深远影响。那么如何防范呢？　和防范石油价格风险的一种方式。因为一方面可缓解已有的　石油价格风险；另一方面可隔断石油价格风险继续传导的渠　石油作为一种基础性生产资料，决定了石油价格风险不是某　面，甚至整个宏观国民经济。　当石油价格波动的不确定性累积到一定程度时，石油价　格风险便会依附于各种风险载体，以原有的风险形式或是耦　合突变后产生的新的风险形式在石油生产者和消费者中传　笔者认为如果从石油价格风险的传导机制入手将不失为抵御　种孤立的系统内风险，而会传递、辐射到经济运行的各个方　道，缩小石油价格风险的活动范围，控制其活动情况。据此，　本文将从石油价格风险传导入手，剖析石油价格风险传导的　路径机制、量能机制和时间机制，提出从传导机制人手防御石　油价格风险的对策。　导。我们把石油价格风险产生的这种影响和作用称为石油价　格风险传导。　｝　基金项目：四川省哲学社会科学“十一五”规划２０１０年立项课题（项目编号：ＳＣ１０Ｂ００１），２００９年四川省循环经济中心项目（项目编　号：ｘ｝埘—　９０８）。　舢　舢　．１ｌ上　负面影响，这就是临时性危机。中小家　族企业应对临时性危机的关键在于快　速反应。作出相应决策。对中小家族企　业而言，为具备应对危机时的快速反应　能力，需要在日常注重建立以防范风险　家族企业的生命周期保持同步，应适　应企业各阶段的特点和问题。其次，创　业期、成长期、成熟期和危机期虽是一　个连续的过程，但并不是所有的中小　家族企业都会按部就班地经历这四个　发展建议［Ｊ］．科技经济市场，２００６（１２）　４３５－４３６．　［２］马丽波．家族企业的生命周期轮回与多　维演进研究［Ｍ］．北京：中国社会科学　出版社．２００９：１３—２１．　为目标的内部控制。中小家族企业要定　阶段，有的会出现跳跃，有的甚至会后　［３］德勤华永会计师事务所有限公司企业　期对企业面临的风险进行评估。并针对　退，当这种特殊的情况出现，管理者必　风险管理服务组．构建风险导向的内部　评估出的风险制定相应的化解措施。企　须灵活调整内部控制实施的关键点。　业还要对风险进行持续的监察和报告。　其融入内部控制体系，就能提高应对临　时性危机的能力。　控制［Ｍ］北京：中信出版社，２００９：　６２－６８．　最后，考虑到企业面对的环境的复杂　展，必须注意将内部控制的适应性与　灵活性相结合。●　中小家族企业坚持做好风险防范并将　性，中小家族企业要想实现可持续发　［４］李新春，苏琦．家族企业：公司治理与成　长［Ｍ］．北京：经济科学出版社，２００８：　１４０－１４６　从以上的分析可以看出：首先，内　［５］于然，周明生．家族企业生命周期及其　部控制的关键点随生命周期的变化而　变化，因此内部控制的实施应与中小　【主要参考文献】　［１］王亚明．中国家族企业内部控制：现状及　成长困惑［Ｊ］．企业改革与管理，２００５　（１２）：１５—１６．　回