案例1 通用与丰田的战略比较
对于世界大企业通用，屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能？全世界汽车界都在拭目以待。然而丰田董事长却表示：“用这种说法表现丰田的诸般动态，实在并不适当。未来的世界，有通用，有丰田，也有福特。我们希望大家认为，我们只是以这个世界为舞台，在彼此竞争。”实际上，丰田充分顾虑到避免过分刺激对方，以免遭受国际上的责难。换言之，丰田目前可能避免与通用正面冲突，趁此机会保存实力，加强备战。
通用的想法也是如此，既然通用在不必与丰田直接竞争的大型车市场已经有70%的市场占有率，那么，它就能在以高附加价值赚取利润时尽量赚取。等到组织改善或技术开发，借神农计划开花结果以后，再正式与丰田一决胜负。因此，通用公司也认为，尽量避免与日本正面冲突才是上策。通用的这种心态，可以从通用不顾因日元急剧升值日本车不得不三番五次涨价、失去在美国的竞争力的大好时机，反而与日本车同时涨价、赚取利润的情形看得清清楚楚。简言之，丰田与通用如今都处在一个不想战斗，“正在备战”的状态下。二者的竞争力如何呢？
1、通用是巨无霸，丰田成长颇快。丰田与通用在财力管理方面严格、成本意识高等方面，颇见相似之处。首先我们以1985年的业绩，来研究双雄的高收益结构。通用在营业方面比上一年增加15%，高达936.7亿美元；2001年是1500亿（1美元=20日币的话，约19兆2700亿日元），破有史以来的最高记录，并因此成功夺回自1978年起被爱克森石油公司所夺去的全美最高营业额公司的宝座。销售量也增加了12.6%，达到930万辆，颇见复兴之势。但是净利润方面则减少了11.7%（39.9亿，约8000亿日元），其原因部分是由于销售（回扣）、工资成本增加、欧洲事业不景气等，而收购休斯公司等投资费用的增加，也是主要因素之一。
相对地，丰田的营业额（1986年6月）为6兆3千亿日元（比前期减少17.2%），全年销售量为368万辆。这样看来，丰田在营业额、净利润、销售数量等方面，都只及通用的1/3左右。姑且不谈营业额、净利润的差别，通用最强的是拥有随时可使用的巨额融资。神农的50亿美元，收购DES的25亿美元，收购休斯的50亿美元等，即使投资了数笔如此庞大的金额，通用仍有两兆日元的融资，其深不可测的实力，令丰田无法不惊叹。然而，丰田则在“通用庞大”的声浪中，避开众人的注意，逐渐地茁壮成长。1969年左右通用的营业额为8兆2000亿日元，净利润为624日元，与丰田相比，营业额为其13倍，净利润为其16倍强。到1985年，营业额及利润都接近3倍。在此16年间，通用的成长率为2倍强，丰田的成长率则高达10倍之多。也正因为如此，丰田内部人员所感受到的来自通用的潜在威胁，似乎已经逐渐淡化。
2、丰田融资额相差很大。通用有全美国第一，丰田有全日本第一的收益率，在融资方面，通用收购了休斯公司等大企业，仍有2兆日元；而丰田则有1兆4千亿等令人难以想象的余力。在与第二名的差距方面，通用与福特的营业额相差了435亿美元，丰田则比日产高了2兆5千亿日元。在市场占有率方面，也都各自占有国内市场的40%以上。
虽然如此，世界首屈一指的通用，其使用总资本（全通用集团）为12兆7千9百亿日元，丰田则不及其三分之一。但丰田的自有资本比率则为第一，高达66.2%。在营业额超过1兆日元的大企业中，除了丰田，没有任何一个企业拥有如此高的自资比率。在日本方面，不但高出日产的49.1%，甚至超越以优良企业知名的松下电器的52.8%。自资比率是判断经营健全与否最常用的指标之一。对经营者而言，自资是与成本无关的资本（除了对资本额的红利），因此成为许多企业的经营目标之一。通用的自资比率在这五年，几乎都只有45%左右。除了收益率较低外，庞大的设备投资，也是原因之一。在这五年的时间里，通用在设备上已经投资了351亿美元。相对地，丰田的设备投
资，自1984年以后也逐年增加。1985年度的3200亿日元，比起1983年，几乎为倍增，但其仍只为通用投资额的25%左右。只是通用的投资额中包括了对零件工厂的投资，丰田则没有包括，因此其差距仍可以再拉近一些。另外，通用几乎已经酝酿成了其推动世界战略上的海外投资，丰田却仍在起步阶段，今后资金上的负担，当然会日趋沉重。因此虽有1兆4千亿日元的融资，但与通用相比，数额还是较小的。
3、市场目标。目前丰田的世界战略目标是确立国内300万辆，输出300万辆，年总产600万辆的，达成“全球10”（占全世界生产量的10%）的目标。
1995年丰田车的出口，因美国市场的景气，仅美国销售就突破了100万辆，总计为198万辆（比上一年增加9.9%），距目标的200万辆，只有一步之遥。2001年，丰田车的实际出口量已经达到，但在本国内，丰田则还需要一番苦斗。去年丰田的产量为366万辆，不管在日本本国或出口，都创下最高纪录。但就像丰田总经理所说的，“日本市场的1/4是属于轻型车，如果包括轻型车的话，丰田的市场占有率绝对不算高。”在除轻型车以外的市场，丰田的确有42%的市场占有率。但包括轻型汽车的市场占有率，如表6—3所示，只有29.9%，并不算高。
因为欧美各国最大厂家的本国市场占有率都很高，通用（美国）为 52%，大众（德国）为42%，雷诺（法国）为53%，菲亚特则占85%，日本的丰田与日产，在独占方面，可说落后许多。原因一方面是因为两公司均未大量生产，且十分独特地与11家公司共存于一个国家内。
目前丰田公司内部有两派意见，一派是主张“加强攻势，一举提高市场占有率”的积极派，另一派则是坚持“采取耐力战”的消极派。积极派认为，因日元升值，导致企业体质孱弱的现象，正是加强攻势的大好时机。事实上，对于目前收益的大半为美国市场所消费的日本厂商而言，日元升值，是一个极为沉重的打击。例如，日元每升值一点，就产生50亿日元的汇兑差损的丰田，三个月就有343亿日元的差损，即使因海外车价的上涨或输入零件的合理化，赚回77亿日元，实际损失仍高达262亿日元，因此除了丰田以外的厂商，恐怕很难避免赤字或大幅度减收。
这种情况，对于国内销售有何影响呢？过去厂商将出口所得的利益，用以援助国内销售，也就是作为对经销商的支援资金。一旦此厂商的财务紧缩，自然在支援资金上会有困难，因此经销商的情况也随之恶化。目前，因去年日元升值的影响，已经有70%的经销商陷入经营困境。如此一来，以丰田的丰富资金为后盾，拥有超群的高利润以及销售力量的丰田经销商，只要一致发动攻势，要使市场占有率迅速超过半数，达到国内200万辆销售目标，也不是不可能的。另一方面，消极派则站在最大企业的立场，认为不该蓄意发动攻势，使业界陷入混乱，最后遭遇社会的责难。另外，即使发动攻势，使其他公司倒闭，一旦日本式的企业救济机能（通产行政、银行系列、财界等）干涉，结果必须接收倒闭的公司。这么一来，奋战的结果是必须负担一个赤字公司，反而造成双重压力。
被迫决定采取消极派意见的丰田的总经理主张“不能采用那么激烈的方式，还是慢慢来吧。”但是，丰田的总经理另一方面却在心里合计着：丰田“全球10”的达成——现在进行中的美国（独资工厂20万辆，NUMMI15万辆）、加拿大（5万辆）、中国（2万辆）年产量可达到32万辆，因此目前最好保存实力，将战场移到美国，日后再乘此余威完成“全球12”的目标，这才是丰田真正的战略。
思考题：
1、 分析丰田公司相对于通用的优势； 2、 为丰田公司选择适当的投资战略。