第三章
第一节 管理者概述 1.管理者及其分类（1）
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。
1.1根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是
制定组织的大政方针，对涉及整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。 中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们
主要的工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们提供决策依据。 基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工
的工作进行监督、指导外，基层管理者一般还要承担一部分具体工作。
1.2根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。
1.3依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
2.亨利·明茨伯格管理者的10大角色
大小企业管理者角色的变化
3.管理者应具备的技能 罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、
工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与工作人员，供应商
打交道等。
概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，
整体把握能力等。
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，
从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
第二节 人力资源管理者和部门 1.人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的实践活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承
担的，后来才出现专门的人力资源管理人员。
随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人
事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。
人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部
门相应的职能。
2.人力资源管理部门承担的活动
人力资源管理活动类型
我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：
战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推
动等内容。
业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、
各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。
人力资源管理活动类型及投入产出情况
有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关的，在产生很大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。
人力资源管理活动类型和工作层次的转变 正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。
3.
人力资源管理者和部门角色（1）
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变
革推动者、领导者和人力资源管理专家。 密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：
战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
4.人力资源管理者应具备的素质（1）
1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式： 内容 动机 含义 指主动进行工作的冲动和愿望 素质 奉献，诚信，好胜，成长需求
价值观与道德 指工作中遵循的原则和具备的行为标准 人性，良知，责任，道德 活力 指使行动能够产生影响的能力 支配，勇气 执行与实施 指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力 创意，专注，自律 关系 指人际关系和协调能力 开发，团队，组织
本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类： 专业知识
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具
备设计和制定各种人力资源制度、方案及的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要标志。
业务知识
指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制
定和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。
实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这
种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。
思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决
策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。
5.人力资源管理部门的组织结构（1）
人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。
对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置的人力资源管理部门，而是
将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门
对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，分为两种情况： 人力资源管理部门层次只有一个：
大中型
特大型
人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点 优点：
使人力资源管理工作的分工比较明确 有利于经验的积累。 缺点：
容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。
混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。 没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。
新型的人力资源管理部门的组织结构（1）
近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。
服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。
业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。
专家中心：主要是出台相关的制度，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。
通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。
6.
人力资源管理者的责任
所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：
企业制定的各种人力资源管理制度和，做出的各种人力资源管理决策必须反映
本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、和决策具有可行性。
企业的各种人力资源管理制度和的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够
的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和才能有效落实。 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企
业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。
人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工
7.
人力资源管理部门的绩效
评价人力资源部门本身的工作
由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指
标。
在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证
评价的公正性。
人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以
根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。
衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过
中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数。
另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介
变量有：工作满意度；组织承诺。
7.2人力资源有效性指数
人力资源有效性指数(human resource effective index，HREI)是由美国学者杰克·J·菲利普斯研
究开发的。其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：
人力资源管理部门费用/总经营费用 工资总支出/总经营费用 福利成本/总经营费用
培训与开发成本费用/总雇员数 缺勤率 离职率
人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：
报酬制度 信息沟通 组织效率 关心员工 组织目标 合作
内在满意度 组织结构 人际关系 组织环境 员工参与管理 工作群体
群体间的协作能力 一线管理 管理质量
工作描述指数法
工作描述指数（job descriptive index，JDI）主要从五个维度来测量工作满意度：
工作本身 管理监督水平 工资支付水平 晋升机会 同事关系
明尼苏达满意度问卷法
明尼苏达满意度问卷（Minnesota satisfaction questionnaire，MSQ）比工作描述指数法包含
的内容更为详尽，把工作满意度分为20个纬度（见下表），每个纬度有5道题目，整个问卷用100道题来测量员工的工作满意度。
组织承诺度
组织承诺度是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来说，组织承诺度越高，员工流
动的可能性就越少。它通过以下几个方面表现出来：
希望加入某个组织
愿意保留某个组织的成员资格
信仰某个组织的价值观并接受组织的目标 愿意为组织的利益做出自己的贡献