之上的，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人。具体地说包括以下几个方面的内容： （1）所谓人的全面的自在的发展，包含两个内容：人的素质的全面增强和人的。 （2）组织创造相应的环境和条件包括设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供帮助，这是人本管理的重要方面。 （3）个人的自我管理是人本管理的本质特征。 （4）自我管理必须有个引导，个人的自我管理只有建立在共同远景的基础之上，才能使员工在自我管理时有方向，有一定的约束，有内在的激励力量。 2.组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 （1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。 （2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段－结果倾向性；⑩系统的开放性。 （3）组织文化的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。 （4）组织文化的功能主要表现在以下几个方面：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。 3.领导：指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。 从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成： （1）领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者，它是一个人或一个集团，是实施领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用。 （2）领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是领导行为的影响者，它也是人或由人组成的群体。 （3）领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、激励、沟通以及领导艺术等。 （4）领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响。 4.沟通：指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者影响人的行为。沟通过程包括的要素：①信息源；②信息内容；③信息的接收者；④沟通渠道。沟通的特点：①心理因素对沟通的效果影响很大。②沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程。③沟通是以语言为工具和载体的。沟通在管理中的重要意义：首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 5.权力：指影响别人行为的能力，这是对权力最简单的理解。对管理过程和职能的领导而言，一般认为，这种能力包括三个方面：①领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；②领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；③领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。 管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程。显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。如果领导的
权力发挥主要来自这两种权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，权力的配置至关重要。 6.管理幅度：指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。（1）影响管理宽度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的宽度。（2）确定管理宽度的两种方法：①格拉丘纳斯的上下级关系理论。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。②变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。 二、简述题（共60分，任选6题，每题10分） 1.结合实际分析组织的决策会受到那些因素的影响。 答：决策指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策的影响因素主要包括以下几种： （1）环境。环境对决策的影响主要表现在两方面：推动决策和制约决策。环境特点首先影响组织活动的选择。比如，在一个相对稳定的市场环境中，企业的决策相对简单，大多数决策都可以在过去决策的基础上做出；如果市场环境复杂，变化频繁，那么企业就可能要经常面对非程序性的、过去所没有遇到过的问题。 （2）决策者的素质和作风。决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度都会影响到决策的过程和结果。 （3）组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也正是通过影响人们对组织、对改变的态度而发挥作用。 任何决策的制定与实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们通常会根据过去的标准来判断现在的决策，总是会担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理，从而在行动上反对变革；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们常常会以发展的眼光来分析决策的合理性，常常希望在可能的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施；而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策、特别是创新决策的实施带来灾难性的后果。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须做大量的工作来改变组织成员态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，组织文化对决策的影响是较大的。 （4）过去的决策。在实际的管理工作中，程序化决策、序贯决策是占有很大比例的，即使是非程序化决策、单项决策通常也很容易从过去找到类似的例子，再加之心理因素的影响，就使得决策者在决策时经常要考虑过去的决策，想一想以前是怎么做的，所以，过去的决策总是在有形无形地影响着现在的决策。 （5）时间因素。美国学者威廉·R．金和大卫·I．克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中指挥的决
策大多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于对质量的要求。 2.请简述制度分权和授权的区别。 答：权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（称之为制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，这两者是有重要区别的。它们的内容以及区别如下： （1）制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或者出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 （2）制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相关联，因此具有很大的随意性。 （3）制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求进行；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应做何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。 （4）制度分权是相对稳定的。分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时性的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。 （5）制度分权主要是组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工：而授权则主要是领导者在管理工作中的领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。 3.简述赫兹伯格的双因素理论主要内容和作用。 答：双因素理论又称激励---保健理论，是美国行为科学家赫兹伯格在其1996年出版的《工作与人性》一书中提出的一种激励理论。双因素理论把影响人类行为绩效的因素分为两类即激励因素和保健因素，这两类因素也是人类两种不同类型的需要，他们之间彼此是的，但能够以不同的方式影响人们的行为。 （1）双因素理论的主要内容 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。激励因素主要包括以下内容：①工作表现机会和工作带来的愉快。②工作上的成就感。③由于良好的工作成绩而得到的奖励。④对未来发展的期望。⑤职务上的责任感。赫兹伯格经过反复调查，发现保健因素都是属于工作环境与福利方面的，缺乏保健因素会使人产生很大的不满足感，如果发送这些情况，就能消除不满情绪，能使人们维持原有的工作效率，但不能激励个人有更好的工作表现。而激励因素都是属于工作本身方面的因素，是适合个人成长的因素，激励因素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。 （2）从双因素理论中得到的启示：①他告诉一个事实。采取了某种激励机制的措施以
后并不一定就能带来满意。②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。 （3）双因素理论的作用：双因素理论把传统的满意----不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有满意，而不是满意。这种理论对企业管理具有极其重要的影响力：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。 4.请简要分析强化理论在实际管理中的应用。 答：强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。 斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 在实际管理活动中，要注意以下几点： （1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。 （4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 （5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，
必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 5.请结合实际分析如何在管理活动中实施有效的控制。 答：控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。从这个概念中可以得出以下三点内涵：（1）控制有很强目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行。（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的。（3）控制是一个过程。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。 在管理活动中实施有效的控制应做好以下几方面的工作： （1）控制要有计划 控制仍要以计划为前提。这句话具有两重含义： ①计划是控制的标准。没有计划，就谈不上控制。实现计划是控制的最终目的。计划制定得越详细、越明确、越是可行，控制也就越容易。所以，要做好控制工作，前提之一就是要做好计划工作。 ②控制本身也需要有计划。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必须明确控制工作的重点、方法和目标。 （2）控制要依据有效的信息 信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实质上就是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控制就不能进行；没有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。有效的信息必须符合以下几点要求： ①有效的信息必须是准确的信息。错误的信息必然导致错误的决策，其后果比没有信息更为糟糕。 ②有效的信息必须是及时的信息，过时的信息在控制活动中是没有价值的。 ③有效的信息必须是全面完整的信息。 为保证获得有效的信息，在控制系统中必须建立起完善的信息传递网络和机制，保证信息畅通，要建立必要的信息处理机构，运用先进的信息传递、处理、分析工具，建立科学的报告制度。报告是管理中最常见信息载体的信息方式，每一个组织都必须建立起合理的报告制度。 （3）控制必须建立起明确的责任制 标准的确立仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。所以，控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工作中自觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样的话，外部控制就会转变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控制的效率大大提高。 也可以说，建立责任制过程本身就是一种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目的的活动都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。 （4）控制要有组织 ①为完成组织管理的控制职能应建立起专门的控制机构，配备专职的控制人员，授予其
权力，明确其责任，这项工作可解决由谁来控制的问题。 ②控制应注意协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的内容和目的都不一样，为了保证组织的根本目标得以实现，各个部门的步调必须一致。所以，控制中必须充分注意协调。 6.请简述追踪决策的基本特征。 答：追踪决策是指当原定决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，而对目标或者决策方案所进行的一种根本性的修正。是相对初始决策而言的。 追踪决策的基本特征表现在： （1）回溯分析。对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。 （2）非零起点。环境已经随着初始决策的实施而改变，起点不再是零了。 （3）双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。追踪决策是在组织环境发生变化的情况进行的决策。 7.简要分析管理两重性的含义以及在管理活动中的应用。 答：管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。 （1）管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动过程的一般要求；第二，管理在社会劳动中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必修的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也是与生产关系、社会制度没有直接的联系。 （2）管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。 （3）管理的二重性之间的关系：管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。 （4）管理二重性原理的指导意义：管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将它们结合起来。 管理二重性在管理活动中的应用表现为任何管理理论、技术与方法的出现，都有其时代背景，是与当时的生产力及社会条件相适应的。因此，我们在应用某些理论、技术与方法时， 8.组织文化的基本特征有哪些？ 答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本要素包括组织精神、组织价值观、组织形象。
组织文化的特征表现在： （1）成员的一致性。指的是雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型和专业特征。 （2）团体的重要性。工作活动围绕团队组织，而不是围绕个人组织的程度。 （3）对人的关注。管理决策肯定要考虑结果对组织中人的影响程度。 （4）单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 （5）控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。 （6）风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒险的程度。 （7）报酬标准。与资历、偏爱或其他一些非绩效因素相比，按照雇员绩效决定工资增长和晋升等程度。 （8）冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩并且进行公开批评的程度。 （9）手段－结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 （10）系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出相应反应的程度。 组织文化是这10个特征的复合体。这些特征是相对稳定和持久的，在一般情况下，通过对这十个特征的分析可以把握某个组织的文化。 三、案例分析题（共30分，每题15分） 1.管理大师德鲁克指出：“绝不应该对微不足道的事去衡量。人们只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要的时间，就不能达到控制的目的。” 请你根据控制的有关原理来理解这段话的含义并结合实际如何实现控制的目的。 答：（1）控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。在控制过程中应该遵循以下原则： ①原则性与灵活性相结合的原则 受控者在控制过程中必须严格执行施控者的命令和决策，施控者对要完成的计划和达到的标准，不能有丝毫动摇。控制是一项十分严肃的管理工作。控制需坚持原则，必须严格按计划，按标准办事。对计划中存在的问题，必须及时反馈；对计划执行中存在的重大消极因素，必须坚决排除。但是，控制又是针对未来进行的管理，为了保护员工的积极性，对一些非原则性的缺点和错误，以及一些不影响大局的失误，应从正面给予帮助，积极引导，争取受控者自觉、主动地去纠正偏差。 ②重点控制与全面控制相结合的原则 重点控制指在计划的实施过程中，应对关系全局的重点部门和重点工作环节进行的特别控制。全面控制指对计划实施过程中的诸多方面进行一般控制。控制必须做到重点控制与一般控制相结合，以重点控制来带动一般控制，一般控制来保证重点控制。 ③事前控制与事后控制结合的原则 事前控制指在计划执行前的控制。就是在计划付诸实施前，应尽可能地将计划本身存在的不足和执行系统中所存在的隐患消除掉。事前控制不同于计划，它需要采取实际行动。事前控制通俗地讲就是将问题解决在萌芽状态，尽可能地减轻不利因素给计划带来的损失。 事后控制指在计划执行结果反馈的基础上，从中发现偏差和问题，然后采取纠偏措施，加以纠正偏差的控制方式。事后控制的内容明确，问题清楚，也比较容易采取办法解决。但事后控制是在问题已经发生之后才去采取措施，属于亡羊补牢。 （2）管理大师德鲁克的观点正是根据控制原则中要遵循重点控制和全面控制相结合的原则提出来的。 重点控制在控制过程中是十分重要的。因为一项计划，无论多么简单，也会涉及到多个部门的工作协调，也要经过多个环节。不同部门、不同环节在计划实施中的地位和作用是不
同的，有的事关全局，有的仅起配套的辅助作用。控制首先必须抓住这些事关全局的部门和环节，这样控制才最有效率。如果控制中缺乏重点，平均使用力量控制就会打乱仗，其效果必然低下，顾此失彼，难以保证计划顺利完成。同时，在控制系统中，全面控制也是十分必要的。如果只抓重点控制，放弃全面控制，一些部门就会放任自流，一些环节，虽然它是非关键性的，在失去控制之后也会影响计划的完成。所以说，全面控制与重点控制是相辅相成的，缺一不可。 “人们只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要的时间”说明控制并未抓住重点，更未顾及全局，所以是无效率的，因此“达不到控制的目的”。 （3）控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以便有效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的。为此，为实现控制的目的应具备以下条件： ①适时控制 企业经营活动中产生的偏差只有及进采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。 ②适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。 a.防止控制过多或控制不足 有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员国发生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。 控制程度适当与否，要受到许多因素的影响，判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。此外，企业环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断。 b.处理好全面控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 c.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。 ③客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的、符合企业实际的。控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映企业经营时空上的变化程度和分布状况，准确地判断和
评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。还必须定期检查过去规定的标准和计算规范，使之符合现时的要求。 ④弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制与控制的标准、控制系统的设计有关。一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。且站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。 2.A市国土资源厅今年新招聘了3名大学生，由于他们住在同一栋宿舍楼，业余时间经常在一起讨论和娱乐，关系较为密切。在一次晚间的职工大会上，3名大学生同时请假去观看他们崇拜的明星音乐会，而没有参加职工大会。这件事引起了厅领导层的重视。一种观点认为应严肃处理，制止这种小集体行为。而另一种观点则认为应该正确引导，通过适当方式进行沟通交流。 根据非正式组织的有关理论，你同意哪种观点并说明理由。 答：我同意第二种观点即：应该正确引导，通过适当的方式进行沟通交流。 （1）非正式组织是指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 非正式组织对正式组织有一定的影响作用。如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它具有正式组织无法达到的正面功能，具体表现在： ①作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。正式组织强调组织的效率而忽略了个人的感情。事实上，组织内的成员有各种需求，有的是通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来归属感地位感、自尊等。 ②非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。 ③增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。如管理者对某项计划的实施还没有确定时，可通过非正式的渠道透露信息，了解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息的传递速度较快，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。 ④正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他，以群体本身的吸引力来促进成员的服从。因此，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。可以运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成员对组织目标有更深刻的理解，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。 （2）鉴于非正式组织强大的影响作用，为了组织目标有效地实现，要求积极利用非正
式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。 ①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 ②促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。人通常都有社交的需要，如果一个人在工作中或工作之后与别人没有接触的机会，则可能心情烦闷，从而影响效率。非正式组织使员工容易卸掉精神上的包袱，以轻松、愉快的心理状态投身到工作中去。 所以，应该正确引导，通过适当方式进行沟通使组织中的非正式组织成为正式组织的有益补充，共同为实现组织的目标服务。 四、论述题（共30分） 随着科学技术的迅猛发展和经济全球化的浪潮，人类已经开始进入信息社会，请你阐述信息技术对管理活动的影响，结合电子商务和电子政务分析信息时代的管理创新。 答：21世纪，以计算机技术为基础的信息技术的大范围应用和普及大大推进了管理现代化的进程。实践也表明，现代化管理具有巨大的力量，是我们社会进步、国家发展的推动器。信息技术对管理活动的影响主要体现在管理创新的新思维上： （1）观念创新——“无为管理”的管理理念 所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计。迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种情况的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。 （2）组织创新——扁平化的组织结构 知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化的企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。 （3）制度创新——学习型的企业组织 真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心没入，并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织必须进行以下几项：一是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物；二是改善心智模式，发掘内心，并加以审视；三是建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望；四是组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。 （4）战略创新——全球化的经营战略 全球化的战略，首先是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本；根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开
发；根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产。越来越多的企业改变了以国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面向全球的国际市场营销体系。许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场 （5）文化创新——以人为本的企业文化 在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识。因此，综合利用知识能力的人才也就越来越重要。这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神。而知识经济时代的企业文化把入看成是“文化人”。它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。 （6）市场创新——网络化的营销手段 知识经济时代，信息网络技术进入商品流通的每个环节，实现了对传统商业管理的根本性变革。网络营销就是信息带来的一次市场创新。美国于1997年率先提出“全球网络贸易框架”，明确了“网络自由贸易区”的概念，将电子商务活动的触角伸向世界各地。网络营销日益成为开拓市场的有效手段，卖方和买方都发生了根本性的变革。 （7）技术创新——知识型的生产要素 知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，按市场淘汰出局。不创新无异于慢性自杀。美国的王安电脑公司曾鼎盛一时，但进入20世纪80年代以后，电脑市场竞争激烈，而该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和声誉，没有跟上电脑转型创新的步伐，及时推出新型电脑，终于败在美国国际商用机器公司和苹果公司手下，最终导致破产。由于技术创新大多具有高效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最佳组合，使企业始终保持旺盛的生命力。 信息时代的管理创新：电子商务和电子政务 （1）电子商务是指两方或多方通过电子计算机和某种形式的计算机网络进行商务活动的过程。电子商务有狭义和广义之分。狭义的电子商务是利用通信手段在网上进行的交易活动，包括通过因特网买卖产品，提供服务。广义的电子商务除上述内容之外，还包括生产、管理、财物以及企业内部的商务活动。总之，电子商务不仅是“在线”，即通过因特网的交易，而且将改变从生产到消费各方面的商务活动方式以及产品生产、分配和交换的手段。它是一个涵盖商务活动所有内容的、动态的新型全球商务体系。 电子商务的运行空间是电子虚拟市场。电子虚拟市场是指商务活动中的生产者、中间商和消费者在某种程度上以数字方式进行交易的市场，是传统实物市场的电子虚拟形态它与传统有形市场相比，有相同之处，如市场的经营主体和客体等，但也有不同之处，即电子商务将传统交易活动的全部或部分电子化、数字化、虚拟化了，并且实现了“在线”经营等。 企业在电子商务环境下的企业管理，要在管理理念、管理组织结构、生产管理、营销管理方面有创新思维。 （2）电子政务是指公共管理组织在政务活动中，全面应用信息技术进行办公、管理和为社会提供公共服务的一种治理方式。电子政务的范围涉及到国家各级行政机关和公共部门。电子政务是在信息化的过程中，得以广泛应用的一个概念。这一概念包括三层含义：
电子政务必须借助计算机、通信、网络以及办公自动化等现代信息技术手段，同时也有赖于信息基础设施和相关软件技术的发展。电子政务具有广泛的内容，这是因为电子政务处理的是与公共权利行使相关的公共事务，这种公共事务的范围是极其广泛的。电子政务并不是将传统的管理和运作方式电子化，而是要对现有的组织结构、运行方式、业务流程进行重组和再造，使其更有利于信息技术的应用。电子政务实现的作用表现在：a.电子政务的实现使公众通过Internet，快捷方便、及时准确地了解到机构所制定和颁发的与公众相关的、法规以及一些重要信息，实现双向的和直接的沟通和互动，充分体验和享受电子政务的便利和效率。b.电子政务的建立将大大提高人员效率及工作效率，加强管理职能的管控力度，提高部门之间的沟通能力。c.电子政务的建立将使成为一个更符合环保精神的，一个更开放和透明的，一个更有效率的，一个更廉洁勤政的。 电子政务的管理创新表现在四个方面: ①电子。电子的核心是通过在传统中应用现代信息技术，使的存在形式发生重大变化，造就一个实在与虚拟相结合的跨平台网络。电子与传统的最大区别在于它的虚拟性，即与传统的实体相比，电子在传统的实体之外，又存在一个不受时空的虚拟。电子的这种虚拟性意味着大量频繁的行政管理和日常事务都通过设定好的程序在网上进行，大量决策权下放给团体和个人，重新确定其职能。电子代替传统，意味着系统程序式管理将取代实体管理。 ②信息化。信息化强调的是一个过程，通过在政务活动中，不断扩大电子化政务的范围，逐步推动信息化水平由低级向高级发展。从这个意义上讲，信息化的过程，就是不断推进具体政务工作电子化的过程，即电子政务是实现信息化的一种手段。 ③办公自动化。办公自动化是指利用现代化的办公设备、计算机技术、通信技术来代替办公人员的手工作业，从而大幅度提高办公效率的一种管理手段。办公自动化技术早在20世纪80年代就在世界范围内得到广泛应用，目前这一手段正随着电子商务和电子政务的迅猛发展，在公共部门、企业以及其他机构得到进一步提升，并向无纸化、数字化方向发展。办公自动化强调的是运用先进的技术设备，提高内部政务工作效率。 ④上网。上网是随着中国“上网工程”的启动形成的一个概念，它的基本含义是及其相关部门利用Internet，建立自己的门户网站，向公众发布信息，实现与企业、公众的信息沟通、交流，并提供“一站式”在线服务，实现公共服务事项的网上办理。 圣才考研网http://www.100exam.com开设了各门专业课的论坛及专栏，并提供各专业试题库、笔记、讲义及大量专业课复习资料，特别提供北大、等著名高校的最新考研真题及其参。考研真题由专业老师、博士或研究生（在研究生入学考试中专业科目取得高分）来解答。参独家拥有。 圣才图书网http://www.1000book.com是一家拥有50万种打折图书的网上书店，即将在全国各个大中城市开设分店，并提供图书送货上门服务，在那里您能够找到您需要的打折图书，我们还开设了电子图书下载专栏，请光临和支持！
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