战略管理

战略管理

战略管理概论

一、企业战略：企业面对激烈变化的市场环境，为求得长期生存与不断发展，在对外部环境和内部条件全面估量和分析的基础上而进行的通过创造性的变革企业经营结构来实现企业的经营目标的总体性谋划。 二、企业战略的特点

 战略决策与组织活动范围有关。组织应该集中在某个领域，还是几个领域活动？

 战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。组织需要视环境变化改变运营模式吗？

 战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。组织配有足够的资源匹配，能够获得发展的机会吗？

 战略决策会影响经营性决策。即“波及较小的决策”。

 战略受组织内或组织周围有权力的人们的价值观和期望的影响。  战略决策可能影响组织的长期发展方向。

三、管理：任何组织的管理者（主体）对组织拥有的人和资源（客体）通过计划、组织、协调和控制来达到组织资源最大化的目的。 四、企业战略的层次

层次一公司战略：一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。

层次二经营单元战略：在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计。 层次三职能战略：组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。

五、企业战略管理：所谓企业战略管理，即是企业根据其外部经营环境和内部条件确定企业使命，设定企业经营目标，并保证他们最终得以落实、实现的一个动态过程，其中包括战略分析和制定、战略评价和选择以及战略实施和控制等管理环节。

六、企业战略管理的内容

安索夫的四要素：由上至下依次为：竞争优势、产品与市场范围、增长向量、协同作用。

七、企业战略管理过程

愿景（企业未来境界） 战 使命（业务定义范围） 略 价值观（企业经营理念）

制 目标与衡量指标（战略实施绩效）

定 主要战略的选择与组合（战略决策纲要） 战略实施 战略实施计划（具体行动安排） 八、企业战略管理流程

战略分析（企业环境、责任与目标、资源和能力）、战略选择（公司战略、竞争战略、国际化战略）、战略实施（职能战略、领导、组织结构）。 九、高层经理扮演企业管理的十大角色

名誉代表、领导者、联络人、传播者、监督者故障排除者、发言人、资源分配者、谈判者、企业家。

企业外部环境分析 一、 PEST分析

1、概念：PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。其中PEST的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文单词字母缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）、技术的（Technological）。PEST给企业战略外部环境分析提供了一个分析框架，不同企业须根据自身情况设定指标加以运用。 2、使用

政治法律环境：是指企业业务涉及的国家或地区的政治、政治形势、方针、法律法规等方面因素对于战略的影响。 经济环境：经济环境是指企业在战略制定过程中，须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。 社会文化环境（自然环境）：社会文化环境是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。自然环境是指企业业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。

技术环境：技术环境是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术、新产品开发能力、以及技术发展的动态等。一般来说，企业会特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态信息。新技术对企业战略的影响可能是双重的，一方面，新技术意味着企业发展的机会，另一方面，新技术也意味着是一种“破坏”，因为一种新技术的兴起会促进一些新行业的兴起，同时也会伤害乃至消灭另外一些行业。一般来说，企业的盈利状况与其投入技术研究和开发的费用成正相关关系。 注意事项：1不同的环境因素对企业的影响会发生变化，变得更重要或者不重要； 2对某一组织是关键的环境事件对另一组织可能不是；

3不可能存在一系列环境因素对所有企业都是重要的，企业的环境因素是随时间变化而改变的。

二、 五种力量模型分析

1新进入者的威胁：一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些行业则规模不是特别重要。 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上的优势，构成一种壁垒。

进入市场的资本需求 获得分销渠道

与规模无关的成本优势.包括专有的产品技术、原材料来源的优势、地点的优势、的补贴、学习或经验曲线。

的：可以直接进入某产业，从而形成壁垒。 预期的报复：原有竞争者的报复习惯和历史，也可以构成一种壁垒。

2现有竞争者之间争夺：企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争是用这样的词汇表达的：“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”，而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的因素相互作

用的结果。影响竞争程度的因素有：

行业内竞争者的均衡程度：不论数量多少，只要竞争者的规模大体一致，而某个竞争者要获得一种优势，竞争就会变得激烈起来。

产业增长缓慢：如果产业增长缓慢，竞争者想要成为市场领导者，竞争就会激烈起来。

高固定成本或高库存成本：当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生的巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。 差异化或转换成本：差异化低和转化成本低，均可能加剧竞争。 高退出壁垒：如果某行业存在高退出壁垒，就可能存在过剩的产能而导致竞争加剧。

3客户的讨价还价的能力

相对于卖方的销售来说买主是集中的或进货批量是大的；

买方从行业购买到的产品代表其成本或购买活动方面的一个重要组成部分； 买方从行业购买的产品是标准的或无差异的； 买方几乎不面临什么转手成本； 买方挣的是低利润；

买方形成一体可信的后向一体化的威胁；

行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要； 买方拥有全面的信息。 4供应方的侃价实力

供应方是由几家公司控制并且比其销售对象的行业更为集中； 供应方不必同出售给该行业的其他替代产品作竞争； 该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户； 供应方的产品是对买主业务的一种重要投入； 供应厂商集团的产品有差异或已建立了转手成本。 5替代品的威胁

产品对产品的替代、需求的替代、总量替代。 替代和防替代的战略替代和防替代战略

针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品——可发姆，用来制造皮鞋。后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。

通过↓成本或改进产品来↑RVP（相对价值/价格）。 通过各种办法来↑顾客的转换成本。

为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途。 目标转向最少受替代威胁的细分市场。

三、结构分析的主要问题

引入五力分析模型仅仅作为一个检查列表，用以表述市场是怎样运作的。但这不是唯一目的。分析人员应该深入观察组织特别需要注意的各要素。以下问题有助于进行这样的分析：

竞争环境中起作用的关键要素是什么？（各行业的关键要素各不相同） 有没有最基础最根本的要素？ 要素会发生变化吗？

特定的竞争对手如何对待这些要素？在工作中针对关键要素他们的强项和弱项是什么？

如何影响那些对企业发挥作用的竞争要素呢？

四、利益相关者分析

1利益相关者分析：是用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，理清重大利益相关者对于战略的影响。

2利益相关者：是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇员，也可能是企业外部的，如供应商。 3利益相关者图：权力动力矩阵、权力利益矩阵。 可预测性 低 高

A问题很少 B不可预测，但可管理 C影响大，但可预测

利益水平 低 高

D最大危险或机会 A最少的努力 C保持满意 B提供消息 D主要利益相关者 4利益相关者对战略的影响 在进行战略分析时，有必要将人们通过职位获得的权力与他们通过其它方法实际拥有的权力区分开。为了更好进行战略分析，最好将权力理解为：个人或团体能劝说、诱导、强迫别人进行某种特定过程的活动或采取某种特定行为的能力。 5组织内权力的来源 （a）组织内部

1.等级制度（正式权力），如的决策

2.影响力（非正式的权力），如有能力的领导 3.拥有能力与知识，如计算机专家 4.对环境的控制，如谈判能力

5.参与战略实施，如使用自主决定权 （b）外部利益相关者

1.控制战略性资源，如原材料、劳动力、货币 2.参与战略实施，如销售分部、代理 3.拥有知识能力，如分包合同 4.通过内部联系，如非正式影响。 6评估权力的方法 个人或团体的地位：标准之一是个人或团体在组织等级中的位置，如职位或者声望。

资源的要求权：由部门预算的规模或团体中的雇员数目来衡量。团体所要求的资源在总数中所占的比例，在一定程度上反应了它在组织中权力及其变化。 在有权力职位上的代表：比如在董事会或生产委员会中的代表组成。

权力标识：可以用多种方式来表示内部权力划分，如办公地点的大小、秘书的多少等。

7对外部利益相关者所拥有的权力的评估指标

资源依赖性：例如，与某个客户相联系的公司业务所占的比例

谈判安排：外部团体是在控制之下还是在积极参与公司的谈判。例如，能对合同的价格进行谈判的客户比类似的具有固定价格的公司（要么成交，要么放弃）要处于更有权的地位。

标识：如，公司领导集团是否会设宴款待一些客户或供应商。

五、竞争者分析

1战略集团：在一个行业内存在许多企业，在这些企业遵循或选择相同或相似战略的一群厂商，就称之为处在同一战略集团。

2战略集团分析：战略集团分析就是为了辨认出具有相似的战略特征，遵循近似的战略或者在类似的基础上进行竞争的一个企业群组。战略集团分析可以帮助企业深入了解竞争的特征，分析企业从一个集团向另一个集团移动的可能性。 3竞争者分析：是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争者对企业的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。

4确定竞争者: 现有的直接竞争者、新的和潜在的进入者。

5竞争者未来的目标：对目标的了解可以预测每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，从而知道竞争对手是否改变战略以及它对外部事件或对其它企业的战略举动作出反应的能力。可以从以经营单位目标、母公司与经营单位的目标来了解竞争者的未来目标。

6假设：竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的假设。有两类假设：一是竞争对手对自己的假设，如把自己看作是知名的公司、产业领袖、低成本生产者等，这些假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。二是对手对产业及产业中其它公司的假设。这些假设有可能是正确的，也可能是不正确的。 7现行战略: 竞争对手分析的第三要素是列出每个竞争对手的现行战略，方法是把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻

求各项职能的相互关联。

8能力: 考察竞争对手的能力，分辨竞争对手的强项和弱项，对企业战略制定有重要意义。

企业内部环境分析

一、价值链分析: 价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。 1价值链的内涵

企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。

2价值链分析的意义

行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。

竞争优势:企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。

关键控制点/关键环节:在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。

3企业价值链的结构

公司基础设施 人力管理

利润

技术开发 采购

通路

规模经济 降低仓储、 顾客 价格 降低生产 运输成本 价值 促销

导向 利润 成本以及 减少时间 产品

成本 低质量成本 提高

损耗 客户 满意度

内部后勤 生产运营 外部后勤 市场营销 服务 优化 供应链， 降低 库存， 提高流速

4价值链内在联系形成竞争优势的方式

最优化：企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的选择，以获得竞争优势。例如，在产品设计成本和服务成本之间选择。

协调：企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动间的联系。

5商业模式：是企业以在客户价值中的定位为基础，设计出价值创造和价值实现的内在逻辑联系，并通过内部管理的整合谋求自身价值链的协调一致性，以确保企业获得持续利润的企业战略实现的一整套具体范式。 6商业模式的三要素：定位、商业元素和收入模式。 7商业模式的本质是价值链的整合。

二、企业能力分析 1企业资源分析

（1）基于资源的企业战略能力分析框架

比较研究 历史分析、行业标准、最佳业绩 确定关 健事件 资 源 审 计 价 值 链 分 析 •优势劣势分析 了解 战略能力 评价结果 产品组合分析、能力/个人能力分析、性分析 •核心能力分析

（2）企业资源分析 企业资源评估：企业资源就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和分析，通常资源可以分为如下四类：

实物资源：如，机器的数量、生产能力、自然状况、状态、位置等。 人力资源：企业中不同技能的人员数量及其结构。

财务资源：货币的来源和使用，如资金的获得、现金管理、债权债务的控制等。 无形资产：如商誉等。 记住两点：

资源评估应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，而不是仅仅限于合法归属于企业的资源，许多资源游离于企业之外。 特别重视那些能够形成企业独特能力的资源。 （3）产品组合分析

高 B 问题业务 市场增长率2企业财务能力分析 3企业竞争能力分析

（1）企业能力的构成：企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自于对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产管理能力、营销能力、组织能力等组成。 （2）企业核心竞争能力分析：企业的能力多种多样，企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力。在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力(Core Competence)。核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。

（3）核心能力的概念：核心能力也称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 注意的几点：

核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能。

企业核心能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也涉及组织和价值传递。

企业核心能力并不等同于“核心产品”，尽管它们之间有着密切的联系。 核心能力根植于整个组织系统，不能仅仅依靠一两个魅力型领袖或天才人物的存在，它是通过整个企业的组织系统和文化价值传递而发挥作用的，一旦形成这种以整个组织体系和共同的文化价值为基础的组织能力，竞争对手就难以通过简单模仿或挖走几个关键人物复制这种能力。 不存在外延方向上统一的“核心能力”，但存在内涵上统一的核心能力，关键在

明星业务 金牛业务 高

瘦狗业务 相 对 市 场 占 有 率

低

于“核心”和“能力”两个方面的统一。 （4）核心能力与竞争优势 一般来说，竞争优势是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征。企业的资源、能力是怎样转化为竞争优势的，即是如何超越对手获得超额利润的，企业能否从其资源和能力上获得竞争优势和超额利润，主要取决于其资源和能力所具有的特征。 竞争优势的形成：稀缺性和相关性。

竞争优势的维持：持久性、灵活性和模仿性。 竞争优势的保护

企业竞争战略

一、企业发展的一般战略

产品差异化战略 成本领先战略 重 点 集 中 战 差异集中 成本集中 1全面成本领先战略：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

2差异化战略：是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 3差异化战略的实施条件

在顾客的需求和购买行为中确实存在有价值的差别化因素；在企业的价值链活动中存在创造差别化的可能性； 在管理能力上，公司的管理者应当能够充分地掌握获得竞争优势的各种差别化途径，制定并实施有效的差别化战略； 在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励和管理。

4重点集中战略：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的顾客提供特殊的产品和服务。重点集中战略与前两个基本竞争战

略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。 差异化（高值） 5战略钟 （a）没有溢价 高 （b）有溢价 4 集中差异化 整合 5 5 （高价高值） 3 低价（成本领先） 6 2 公司战略 低价低值 1 7 一、战略制定与选择 导致失 （集中成本领先） 低 8 业 务 方 向 败的战略 低 价格 高 横向整合 纵向整合 相关多元 无关多元 前向整合 后向整合 业 务 发 展 方 进入战略 退出战略 调整战略 购并、自创、联盟 出售、转让、关闭 整顿、紧缩、重构 二、一体化战略：一体化战略是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。 三、一体化战略的类型 1、纵向一体化

纵向一体化，也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质的流动方向又分为前向一体化和后向一体化。 ① 前向一体化：是指企业与用户之间的联合，其目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。

② 后向一体化：是指企业与供应企业之间的联合，其目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。 2、横向一体化

横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低成本、巩因市场地位。横向一体化可以通过契约式联合、合并同行业企业这两种形式实现。 四、多元化战略 1多元化战略的类型

根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，多元化战略可分为相关多元化和不相关多元化两种类型。  相关多元化

根据现有业务领域和新业务领域之间的关联内容的不同，相关多元化又可分： ① 同心多元化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一园心向外扩大业务经营范围。

② 水平多元化。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

五、公司战略的实现方式

并购、自创、联盟？ 难 整 合

内部开发 合并或收购 联合开发和战略联盟、合资企业、 联营、网络组织特许/许可证 快 慢

进入速度 1并购：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、

影响被购并企业以增强企业竞争优势，实现企业经营目标。 2并购的类型

⑴ 彼此间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的并购。从行业角度划分 ① 横向并购，指处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。

② 纵向并购，指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。 ③ 混合并购，指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购，包括三种形态：

产品扩张型并购，即生产相关产品企业间的并购。 市场扩张型并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其它地区生产同类产品的企业进行并购。

纯粹的并购，即生产和经营

⑵ 从是否通过中介机构划分为直接收购与间接收购。 ⑶ 从并购动机可以为划分善意收购和恶意收购。

⑷ 按支付方式划分为现金收购、股票收购和综合证券收购。

3战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络或联合体。战略联盟必须是两个或两个以上的实体在相互的前提下合作。 4战略联盟的形式

合资企业、研究和开发风险合作、交互分销协议、特许经营、联合生产/制造协议、联合投标合作、资产联结的联盟。

战略控制与实施

一、 战略执行的内涵 涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。

广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。

狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。