多的倚重于物质激励,以为所有的奖励都可以用更高的工资、奖金来代表,而在精神激励方面做得很少或者粗糙。在物质激励方面主要是通过绩效考核和薪酬体系来实现。企业在考核中缺乏民主性和透明度,对人的考核上,评价流于形式,实效不大,方法不够科学,缺少量化的评价指标,而且考评指标内容不利于反映员工绩效,不能反映员工为企业创造的真实价值;绩效指标未与岗位相联系,对不同的岗位采用相同的考核指标;薪酬也不能体现员工的企业内部相对价值的大小,最终又落入到按照职级简单定薪酬的简单套路中,无法充分调动员工的工作积极性,薪酬的激励效果差。(四)精神激励不足或不合理。下面从以下几个方面来分析国有企业精神激励的现状:1.荣誉。荣誉的奖励面过窄,奖励过度。如国企每年都会评出的各种荣誉,如劳模、三八红旗手等等,授予面过窄,使激励效果受到影响。其次,员工因一件事受到表彰奖励,因此而获得岗位明星、先进党员等称号,万千宠爱于一身,甚至终生受用。奖励的员工起初获得了极大的激励作用,久而久之,激励作用呈现效益递减的趋势,对没有获奖励的员工来说,几乎丧失了激励作用。2.沟通。许多国企并没有意识到有效沟通对加强员工激励的重要意义,更不会将沟通作为提升员工激励水平的手段。员工与管理者之间的信息不对称,造成人才无法获得相关权益,实现其价值。由于沟通不充分,员工接受任务可能发生目标偏离,完成业绩的情况也很有可能在没有及时得到上级反馈而不能得到有效的指导,从而打消员工的积极性,使其产生失望、消极情绪。3.晋升。晋升通道与退出机制不健全。一是没有退出机制,没有科学的绩效评价体系,造成经营管理人员只能上不能下,使企业缺乏活力。二是向上晋升的通道有阻碍,由于没有竞争机制,上面的人不能淘汰,下面的人没有晋升的可能,员工产生极大的挫折感,失去了最大的精神激励动力。三是用人非所长。在某一岗位非常出色的员工,晋升后却不一定能够胜任新的岗位,原因是不适合担任更高的管理岗位,因而不能发挥其长处,也挫败大多数员工的积极性。四是晋升只注重论资排辈,不注重绩效,只注重与上层关系密切,不注重被大多数员工认可。4.培训。国企教育培训比较偏重员工知识与技能的提高,甚至片面追求证书与学历;短期培训陈旧,跟不上环境与市场竞争的变化;过于注重短期培训;培训没有目的、步骤、不系统,效率低;对培训的投入过少;培训的面过窄,有培训机会的员工不多,甚至培训只集中于少数几个人身上;培训只对中层或基层管理人
员,高层和学历层次较高的员工则培训太少;能力强、绩效高的因为很忙无时间培训,能力差的人整天忙于参加各种培训班。三、关于我国国企员工激励的思考(一)分析和把握员工的需要是激励工作的基础。首先,员工和企业有各自的需要,这两者是有差别的。其中,员工的个人需要包括工资、住房等经济需要,还包括素质的提高、组织的承认和事业的成功等成就需要;企业的需要包括企业目标的实现、企业效率的提高、企业文化的发展等。有效的激励体系,必然要兼顾组织发展的需要和员工个人需要。其次,对员工需要的把握,是企业提供合理奖励的前提。企业只有分析员工在其特定的发展阶段各种激励方式对其心理效应的变化,才能把握员工最强烈的需要,有针对性、有成效的进行激励,从而提高激励的效果和效率。(二)提高员工的积极性和努力程度是激励工作的重点。1·提高员工达到绩效的期望值。员工绩效的取得,在努力程度一样的情况下,还受到个人能力和单位提供的工作条件的影响。根据目标可以实现的激励原则,企业应该通过设置适当的工作目标,来提高员工实现工作绩效的期望值。企业不断提高员工的能力和为员工提供良好的工作条件和发展空间,就会不断提高员工对实现较好工作绩效的期望值,从而对个人努力程度产生正强化。2·提升绩效评估和激励的公平性和公正性。注重绩效考核的过程管理,加强员工对绩效管理的参与程度,加强上下级在绩效管理中的沟通,有助于提升绩效评估的公平感。同时加强对人才市场薪酬水平的调查,一方面保持企业内部奖励的相对平衡,另一方面要注意本企业薪酬水平在整体人才市场中的水平,保持薪酬对比的横向对比公平性。3·掌握好激励的时间点和激励的力度。奖惩要及时,即行为与强化之间的时间间隔不宜过长,否则任何行为都会自然消退,达不到激励的效果,而且激励的强度要适当。4·综合运用物质激励和精神激励方法,重点加强对知识型员工的激励力度。知识型员工是国企的核心员工,因而对他们的激励就显得尤为重要。中国XX、彭两位学者在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上,比较、分析得出中国知识型员工的激励因素排序为:“工资报酬与奖励”、“个人的成长与发展”、“有挑战性的工作”和“公司的前途”、“有保障和稳定的工作”。中国科技大学郑超、黄两位学者对426名知识型员工的问卷调查与分析,得出我国国有企业知识型员工的激励因素排序为:“提高收入”、“个人发展”、“业务成就”
、“工作自主”。因而按照知识型员工的需求偏好、针对不同的员工和企业不同的发展阶段,在一定的财务预算和管理权限和幅度下,科学设计核心员工的激励策略能够起到更好的效果。(三)实现企业的战略目标是激励工作的核心。国企需要通过个人的努力才能实现其战略目标,而每个员工加入企业的个人目标可能是不一样的。因此,为了使企业战略目标更好地与员工的工作绩效衔接,就要对企业战略目标进行进一步的分解和细化,使之成为考核员工工作绩效的标准。要努力培养员工对企业战略目标的认同感,使员工将企业战略目标转化为个人目标,使员工对企业战略目标的追求成为自觉的、主动的行为。企业战略目标和个人目标合二为一,员工为实现个人目标的同时也实现了企业目标,这时激励处于最佳状态,激励的效果最佳。·171·